淺析KPI指標(biāo)的應(yīng)用環(huán)境

摘 "要：績效指標(biāo)（KPI）是一種重要的績效考核指標(biāo)體系，盡管在團隊或組織戰(zhàn)略管理目標(biāo)和個體價值實現(xiàn)上起到很好的評價和導(dǎo)向作用，但實際上，KPI作為一種理論體系，要實現(xiàn)它的實際價值，還需要一定的前提條件和良好的企業(yè)環(huán)境，否則KPI的應(yīng)用只會流于形式，使其偏離自身的核心價值。筆者在此文中結(jié)合KPI當(dāng)前在企業(yè)中的應(yīng)用環(huán)境，提出一點看法和建議。

關(guān)鍵詞：應(yīng)用環(huán)境;KPI;管理;考核

一、KPI指標(biāo)的概念

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是對組織、部門、個人等進(jìn)行績效衡量的重要理論體系之一，于90年代初被逐漸引入我國，并在企業(yè)事業(yè)單位得到廣泛的應(yīng)用，它結(jié)合管理的目標(biāo)和量化指標(biāo)考核的方式，對組織或團隊總體占率目及個體戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的重點及管件因素進(jìn)行層層分解，以使其很好地衡量組織、團隊績效和個體貢獻(xiàn)，從而起到更好的價值評價和引導(dǎo)作用。

二、KPI目前的使用狀況

（一）管理人才和技術(shù)人才缺乏，可操作性差。績效管理作為人力資源管理重要板塊， 在人力資源管理中起到的很大的作用，對它的應(yīng)用不是簡單的加減乘除，需要管理人員有較強的理解能力、綜合的知識儲備及清晰的表達(dá)和溝通能力。但是在我國許多企業(yè)中，在聘任人力資源管理人員時，并未考慮以上能力，有甚者任人唯親，把這個崗位當(dāng)成一個閑職，根本不考慮相關(guān)能力。因用人的隨意性，要么根本不考慮績效的考核問題，要么考核只是流于形式;其次是由于缺乏具備實際操作能力的技術(shù)人員，無法建立標(biāo)準(zhǔn)實用的數(shù)據(jù)庫和KPI管理系統(tǒng)。

（二）KPI的應(yīng)用不能因地制宜，執(zhí)行力效率低。在KPI的實際管理工作中，因針對性不強，各單位只能根據(jù)上級的要求硬著頭皮執(zhí)行，效果要么是“偏科”嚴(yán)重，要求的KPI指標(biāo)實現(xiàn)了，但是其他問題接踵而出，總體效益上不去，要么無法實現(xiàn)既定的KPI，在考核時各自找問題，推脫責(zé)任，目標(biāo)難以實現(xiàn)，考核也只是紙上談兵。

（三）制定KPI時，主觀臆斷，短期行為嚴(yán)重。當(dāng)前，在許多企業(yè)中，管理層考慮到自己在位時能夠完成任務(wù)，實現(xiàn)自己應(yīng)得的收益，在設(shè)定KPI時，只注重指標(biāo)的可實現(xiàn)性，注重的是企業(yè)的短期效益，在確定相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重的，都是通過主觀臆斷，缺乏科學(xué)性，當(dāng)把這些績效考核指標(biāo)再經(jīng)層層分解時，各部門及員工并不清楚或者不理解這些指標(biāo)的設(shè)定原因，執(zhí)行時并未把這些指標(biāo)作為自己工作的目標(biāo)，而是按部就班，個人自掃門前雪，只要不出錯，不挨批就行，長此以往，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的長期利益，阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、如何改善KPI指標(biāo)的應(yīng)用環(huán)境

（一）高度重視人才隊伍的建設(shè)，不拘一格用對人。人才是一個企業(yè)的立命之本，在聘任人力資源管理人員時，不可任人唯親，而是要對所用之人進(jìn)行全面而嚴(yán)格的考核，使用那些具有全面的知識并具有很強的溝通能力的人員就職于該崗位，在制定KPI考核機制時，要能選出關(guān)鍵性的、客觀公正的指標(biāo)作為基礎(chǔ)建立可行的考核體系，制定好該體系后，該體系制定者還要加大對全體員工的培訓(xùn)力度，使各部門員工真正理解KPI的作用以及個體利益和企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)系;其次要培養(yǎng)具有專業(yè)能力的技術(shù)人才，通過技術(shù)人才建立有效的KPI管理系統(tǒng)，并適時對該管理系統(tǒng)進(jìn)行維護，根據(jù)實際情況不斷增加或者刪減指標(biāo)，已達(dá)到動態(tài)維護和管理的效果，使KPI適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，這樣才能有助于實現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績，并促進(jìn)人力資源潛能的發(fā)展。

（二）創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，增強員工的責(zé)任心，使整體目標(biāo)與個體利益相統(tǒng)一。一是企業(yè)管理者要積極創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍，不斷讓企業(yè)的個體單位學(xué)習(xí)、理解變化中的KPI體系;二是根據(jù)部門職能、員工職位與實現(xiàn)總體目標(biāo)的關(guān)系設(shè)定考核指標(biāo)，將職工的考核與薪酬、職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，從而實現(xiàn)個體單位與組織總體目標(biāo)有機結(jié)合，真正實現(xiàn)個體利益和整體利益的統(tǒng)一。

（三）建立企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，杜絕短期行為。在復(fù)雜可變的外在環(huán)境中，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀歷史階段和不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)，建立客觀可行的KPI體系，科學(xué)確定各考核指標(biāo)的權(quán)重，并在不同發(fā)展階段實時調(diào)整KPI指標(biāo)的量化水平，要考慮企業(yè)的整體情況和未來的發(fā)展?jié)摿Γ怪掀髽I(yè)健康長期的發(fā)展

結(jié)論：任何企業(yè)要建立KPI 體系，首先就要深入理解和認(rèn)識理論得以實施的特定條件，不可生搬硬套，其次要加強內(nèi)因的改造力度，以凈化KPI體系得以實施的內(nèi)在環(huán)境，第三是根據(jù)外因的不斷變化，對KPI指標(biāo)的選取加以修正，以使其更好地指導(dǎo)我們的實際工作，實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展。

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