淺析商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

摘 要：目前企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展也不離不開優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的支持。我國金融零售業(yè)務(wù)起步較晚，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不夠完善，文中從確立團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、品牌文化建設(shè)、完善業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)績效管理等方面分析了商業(yè)銀行零售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一、根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

根據(jù)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的需要其團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括管理者、產(chǎn)品開發(fā)人員、客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)控制人員等。其中管理人員主要擔(dān)負(fù)著確定零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任；客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)營銷服務(wù)；產(chǎn)品開發(fā)人員主要是開發(fā)研究新的零售業(yè)務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)控制人員肩負(fù)著風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任。我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)起步較晚，缺少專業(yè)的金融零售人才，要確保轉(zhuǎn)型期的穩(wěn)定發(fā)。所以，作為一種更好的過渡措施可以根據(jù)銀行具體情況在零售團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)可以按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置不同的客戶經(jīng)理，比如有專業(yè)的貸款理財(cái)人員、專門的銀行卡客戶經(jīng)理等、專業(yè)的存款業(yè)務(wù)經(jīng)理和專門的電話和網(wǎng)絡(luò)渠道銷售人員。另外，隨著零售業(yè)務(wù)的發(fā)展在使其成熟時(shí)可以把前臺業(yè)務(wù)部門整合重組，建立綜合的客戶部門，比如在分行設(shè)置零售客戶經(jīng)理，在支行設(shè)立零售業(yè)務(wù)客戶前臺。

二、打造商業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)文化和企業(yè)品牌

隨著金融行業(yè)的競爭越來越激烈，銀行的企業(yè)文化和素質(zhì)成為其核心競爭力。首先隨著我國金融市場的發(fā)展和信息技術(shù)的發(fā)達(dá)金融產(chǎn)品和服務(wù)日益同質(zhì)化，銀行的文化建設(shè)是長期形成的無法款速模仿的資源；另外銀行文化是市場競爭的重要手段，可以有效提升客戶的忠誠度和信任度，是推動(dòng)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵資源。

商業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)文化是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同打造并且遵守的一套的價(jià)值觀念和行為模式，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的重點(diǎn)是打造銀行價(jià)值體系和行為模式，團(tuán)隊(duì)文化是銀行發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)思想。“品牌”和文化相結(jié)合形成了“品牌文化”，品牌文化的核心是塑造和推廣企業(yè)品牌和精神，賦予企業(yè)品牌以文化內(nèi)涵以及人文特性。打造品牌文化就需要銀行通過各種活動(dòng)以及手段讓消費(fèi)者認(rèn)同銀行品牌蘊(yùn)含的精神，在這種精神感召下吸納一批忠誠的消費(fèi)群體。團(tuán)隊(duì)文化是相對于銀行內(nèi)部來說的，它是銀行發(fā)展的指導(dǎo)原則，并且塑造了系統(tǒng)的價(jià)值體系和行為理念。品牌文化主要起到了營銷管理的職能，主要作用是為企業(yè)塑造良好的品牌形象，本質(zhì)上說品牌文化建設(shè)是塑造企業(yè)品牌的重要措施，是銀行企業(yè)文化的體現(xiàn)，也是銀行銷售團(tuán)隊(duì)的根本文化。商業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)文化體現(xiàn)在外也就是銀行的品牌形象，是企業(yè)通過服務(wù)理念和人文精神等手段在消費(fèi)者心目中塑造的形象。對于零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來說凝聚力是制勝的關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是團(tuán)隊(duì)凝聚力形成的關(guān)鍵。

三、建立以客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)的零售業(yè)務(wù)流程

商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程需要經(jīng)過一個(gè)中心樞紐的協(xié)調(diào)，不利于發(fā)揮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，要解決這個(gè)問題需要改革內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持以客戶為中心的原則集中業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)力量，建立客戶經(jīng)理中心的營銷管理模式，為客戶提供全方位個(gè)性化的金融服務(wù)。在客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式中，客戶經(jīng)理相當(dāng)于一個(gè)銀行的代表，客戶不需要再挨個(gè)找不同部門辦理業(yè)務(wù)，一對一的客戶經(jīng)理可以滿足客戶所有業(yè)務(wù)需求；商業(yè)銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)是客戶經(jīng)理的運(yùn)行車間，處理客戶經(jīng)理的各項(xiàng)指令，從而完成客戶需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。客戶經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)主要責(zé)任是處理客戶業(yè)務(wù)需求，開發(fā)及管理客戶，如果需要做調(diào)查和深入洽談則需要銀行業(yè)務(wù)部門的參與和支持。這種客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)，銀行內(nèi)部團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作的模式提高了部門的聯(lián)動(dòng)效率，把客戶為中心的理念落到了實(shí)處。另外，客戶經(jīng)理制度可以第一時(shí)間了解客戶信息，如果客戶提出了跨專業(yè)的問題可以邀請相關(guān)團(tuán)隊(duì)和部門合作解決，提高了業(yè)務(wù)辦理的效率。

四、加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)績效管理

為了改善績效激勵(lì)效果，對于團(tuán)隊(duì)不同崗位員工管理者應(yīng)該合理劃分績效考核的權(quán)重，建立完善的績效考核制度。例如柜員考核時(shí)履職部門應(yīng)該占60%左右，業(yè)務(wù)水平占40%；針對客戶經(jīng)理的績效考核履職部分只占30%左右，而業(yè)務(wù)水平則要占70%比重。另外，對于不同職責(zé)人員的業(yè)務(wù)指標(biāo)要做到詳細(xì)劃分，這樣員工在工作中才會(huì)揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮自身的工作優(yōu)勢，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)的進(jìn)行和開展。比如在代發(fā)工資這項(xiàng)業(yè)務(wù)中要加強(qiáng)客戶經(jīng)理的考核，對柜員的考核相對弱化；如果是交叉銷售的業(yè)務(wù)就要加強(qiáng)對柜員的績效考核，相對放松對客戶經(jīng)理的績效考核。另外，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可以定期開展員工勞動(dòng)競賽活動(dòng)，設(shè)立不同的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)項(xiàng)，在部門會(huì)議公布競賽結(jié)果，對優(yōu)秀員工和部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高績效管理的激勵(lì)效應(yīng)。

五、結(jié)束語

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入和我國金融行業(yè)的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨著激烈的競爭和壓力，目前零售業(yè)務(wù)成為銀行新的盈利模式，為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來新的活力。而零售業(yè)務(wù)的發(fā)展需要一直強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，塑造完美的團(tuán)隊(duì)文化和品牌形象，完善客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)零售團(tuán)隊(duì)績效管理，從而推動(dòng)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王蘊(yùn)思.我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究[D].天津大學(xué)，2012.

作者簡介：周薇（1982.04- ），女，黑龍江哈爾濱人，本科，畢業(yè)于黑龍江大學(xué)，研究方向：零售金融