窮游網CEO肖異 不在意做“慢公司”

馮超

商業的本質在于你要做出價值。而價值這個東西，要讓別人很難copy

《財經天下》周刊=EW

肖異=XY

EW：你的創業想法來源于你對旅游的熱愛？

XY：是的。2000年我到德國漢堡留學。父母都是工薪階層，為了我出國，家里還借了錢。剛開始到那邊比較艱苦，語言也不好，我做藍領的體力活。因為喜歡看球，所以也給國內的媒體寫體育類稿件。當時用好幾個筆名，一晚上寫個小10篇。之后很快找到IT公司的穩定兼職，收入慢慢有所改善。后來我女朋友到了德國，有段時間，基本上每個周末都帶著女朋友去旅游。我們不是跟團，每次都要做自助游的前期功課準備。歐洲當時廉價航空慢慢興起，青年旅館也是他們搞起來的，花幾歐元，就從德國飛到意大利，很常見。

我覺得自己做的功課可以分享給身邊的朋友，這些折扣消息匯總起來可以互相交流。然后就有了想法建立一個網站。最開始就是惠及身邊的朋友，后來才慢慢擴大到在歐洲的中國留學生。

EW：你是怎么運營網站的？

XY：當時就是憑著一腔熱情，因為是自己的愛好，再加上有早期的核心用戶幫助。現在回想起來，做一件事情，它是你的興趣，你就能夠完全掌控它。我學IT，網上有開源的程序和代碼，做網站并不難。當然，你要真正運營一個網站，需要技術、設計和內容。

你要拉近跟用戶的距離，反應不能慢。這有點像快速迭代，用戶說哪塊不好，可能20分鐘后我就改了一版。半夜上個廁所回來，發現有人反饋問題，我就改了，然后睡覺。我整個是打雞血的狀態。現在有些公司的產品開發要花半年，但外界的環境已經變了。你要變得很敏捷，不能臃腫，要離用戶比較近。

有時候我在旅游，拿著功能型手機管理網站。管理的方式只有一個：發現網站打不開，簡單粗暴地重啟。有段時間，我經常把手機放枕頭底下。雖然我學IT，但真正要掌握所有網站的前臺、后臺，還是比較難的。但這段經歷也給了我啟發。有些東西看起來很難，但你去做，你去問，總是能有解決方案的。

EW：當時怎么積累用戶的？

XY：身邊的人先知道。他覺得好，就讓朋友知道。我覺得一些草根網站之所以能慢慢發展得不錯，是因為早期的用戶覺得距離近。創辦人是留學生，也是屌絲。但用戶他會發現，留學生有個蠻大的夢想，大家就會支持這個人。如果一開始高大上了，開始賣東西，大家都有距離感。當時大家變為同一個戰線了，它建立了很強的黏著性。早期的基因在那個時候就有了。

EW：當時想過讓網站盈利么？

XY：當時是只想著方便用戶，有了信息攻略，那么必須還要有機票，酒店，這次旅行才能真正發生。旅游的討論信息多了，用戶需要make it happen。后來我跟酒店、航空公司談合作，但沒那么商業化。收入沒有細算過，肯定可以覆蓋掉成本。商業計劃、用戶策略都沒有。

EW：所以你覺得窮游的發展是無心插柳的過程？

XY：其實你別說，大公司Facebook也是這樣的。一個高年級的學生，只是想看新入校女生的顏值，誰能想到做到現在這個地步！

無心插柳符合商業規律。因為基于興趣愛好，你不會去追那個風口。你追風口，可之所以叫風口，是因為有很強的競爭。現在手機、O2O是風口，但能真正存活下來的是鳳毛麟角。

如果我的興趣是個很小的市場，就會避免很多的競爭。有的時候，公司的成長曲線剛開始很快，但遇到困難能不能挺過去，這個很關鍵。你挺過了平緩期，你就能有成長。很多人等不到這個階段。

EW：窮游的平緩期是？

XY：我覺得，從2008年回國之后的3年都是這樣的。這個網站2004年在漢堡就有了，回國時就我一個人。到了2011年，公司也就5個人，網站跟我在國外時沒多大區別。看你能不能耐得住寂寞，同時克制自己的膨脹，踏踏實實把產品做好。

EW：為什么不多招些人？

XY：當時我一個人就可以做，為什么招這么多人？另外也的確沒錢招人啊。到后來移動互聯網起來了，要做App，你需要人啊！

EW：2008年為什么決定將公司搬到中國？

XY：我沒關注宏觀的信息，主要看網站用戶。最開始用戶100%都是海外IP，后來國內的IP慢慢多了。到了2006年，我們想把服務對象轉到國內。

我們最早是在歐洲。如果一開始在國內，就會有很激烈的競爭。我最先是服務歐洲的華人留學生，國內公司也不在乎。留學生能有多少人？消費能力也不是很強。國內出境的就是商旅啊，跟團游啊。這些公司沒想到的是，最開始我服務的是歐洲的華人留學生，他們自身的狀態，只是短暫的窮，回國搖身一變就是精英人士，而且他們對旅行產品的口味和中國出境游主流人群很match。當時我還有一個判斷：中國的出境游95%都是跟團游，但跟團游之后就會選擇自助游。這個流動不可逆，此消彼長，這是我的經驗。

在出境自助游這個領域，我們做得早。在2008年之前，敢于自己安排出境游的都是比較先鋒的人。現在出境游的門檻降低，政策也有了，可以說是大風口。但你要提前找到風口，現在做可能就晚了。

當時回國后，沒有那么刻意去規劃。但這里面有個核心：用戶使用了，都喜歡去分享。我想這個就是商業的本質——你要做出價值。而且價值這個東西，要讓別人很難copy。

EW：那具體到窮游網的核心價值呢？

XY：窮游網的核心價值就是可以在用戶旅行的全過程，從行前的靈感獲取，攻略收集到計劃制定，旅行產品的訂購，行中，行后，都有占據市場絕對領先地位的核心產品。比如窮游社區，問答，行程助手，最世界等產品可以幫到用戶，形成了一個Eco system，這一點沒有其他任何一個旅行網站可以做到。

EW：為什么出現多個App產品，會不會分散？

XY：旅行本身就是低頻次的消費行為，不是一個all in one的App就能占領用戶桌面的。另一個原因，就是窮游內部有非常獨立的項目組，每個項目組都會相對獨立地開發自家的移動App。

EW：這些App的開發，遵循什么樣的邏輯？

XY：產品的發展圍繞著用戶。用戶在演進。早些年留學生有精力在社區分享內容，所以第一款產品就是BBS。但這批學生回國成為白領后，時間就不多；而國內的用戶，海外旅行經驗不豐富，貿然進入社區，很難找到信息。我們就推出指南型的產品—窮游錦囊。為什么叫錦囊？它不是書和大而全的字典，一定是提煉過的東西。我們知道你時間寶貴，OK，你可以花很短時間下載。

第三款產品是行程助手，幫助用戶安排行程。這些還是信息層面。怎么make it happen呢？我們有最世界App，它是個獨立的品牌，打包了商業產品。我們又建立了在線出境游的閉環很多體系。同時我們也有city walk項目，你到了目的地，有當地人帶著你游覽。不像一些導游，只帶著你購物，去大眾化的景點。

EW：你曾說在線旅游是一個復雜的O2O體系。

XY：旅行本身是一個體驗，就像你不能在網上吃飯，一定要到線下。那么多目的地，那么多的供應鏈，你建的體系越好，護城河就越深。

我們有社區，有媒體，還有電商，除了線上的部分，還有線下的沙龍等服務體系。過去一年，窮游圍繞旅行的過程，甚至線上線下，在每個節點上做的都比較結實。每個節點，都是第一。競爭對手和我的距離會越來越大。

EW：窮游和螞蜂窩是同質化競爭么？

XY：差異是顯而易見的。首先，專注的點不一樣。你是專注出境游？還是國內國外眉毛胡子一把抓？你是to VC模式還是踏實做產品和服務？還有很重要的一點，窮游是一種生活方式。

EW：對手也說自己提供的是一種生活方式呀！

XY：但論品牌質感，一定是窮游。哪個產品更有taste？窮游的品牌，最能得到千禧一代和中產階級的認可。“窮游”這個詞，不單是公司，也是一種生活方式。你說其他任何一家公司，肯定就只是一個公司嘛！這是窮游品牌最大的不一樣。當然，骨子里還是創始團隊的理念不一樣。看你是真正想做長久的事業，還是短期行為。

EW：公司為什么會取名窮游？

XY：我們當時真的比較窮，就是為了旅行省錢。拿到便宜的機票，我也有成就感。窮游這個名字就是在被窩里想出來的。這個很生硬湊在一起的詞，被越來越多的人使用。現在用戶是中產階級和千禧一代，他們有不錯的taste。我們在前幾年也逐步升華為“窮”的另外一個意思，將slogan從“Budget travel， wonderful life”改為“journey never ends”。

我們也討論過要不要改名。但我們調研發現，用戶稍微和我們有連接，就喜歡這個名字。這個名字升華到生活方式后，你就是最大的受益者。比如說，大家都在做微博，但有個網站就叫微博，那所有的紅利都會被它占據了。品牌升華為品類或者生活方式的代表，在激烈競爭中會有優勢。這種生活方式，媒體也愿意報道。

EW：公司年初完成近6000萬美元的D輪融資（此輪融資后，窮游估值達到30億元），投資方投資窮游的原因是什么？

XY：因為窮游在前景看好的優質市場里，占據了先發和主要地位。我們的生態體系，各個模塊都很扎實。我們是通過時間檢驗的，不是虛高沖上來的。基金投資人都是我們的用戶。我們有非常踏實的心態，去保持主導的地位，并且保證一個商業回報。

EW：融資公告說到盈利的數字（2015年1月至9月，窮游網營業收入接近1900萬元，但凈利潤不到42萬元）。能不能解析一下窮游網目前的營收結構和成本結構？你怎么評價目前窮游的業績情況？

XY：現在主要的收入還是傭金。最大的成本還是內部運營的成本。窮游現在凈利潤不是特別高的。但是我們現在的模式，還是打磨我們的產品和服務。我們還是健康的模式。公司把錢花在內部團隊上，而不是去砸錢，去沖一個虛高的東西。

EW：外界覺得窮游網發展速度很慢。

XY：公司從2004年成立到現在，可能你會覺得很慢。但到2011年，公司只有幾個人。我不在乎別人怎么看我們。我們不是為別人而活的。我們是不是能有持續性的增長，同時給用戶創造持續的、好的體驗和價值？快慢不能用來衡量公司的好和壞。最近幾年公司都按照我的節奏來。

EW：你之前提到酒店產品時說，業內的平均轉化率為2%到3%，而窮游網平均不低于10%？這個怎么做到的？

XY：行業平均值大家都知道，不是秘密的東西。轉化率是做社區的人極其關注的。我們強調口碑相傳，這是轉化率比較高的原因。

第一，你要有好的產品體驗，你的產品和服務決定了轉化率。第二，用戶獲取的思路。這個意思是，我只想要我想要的用戶，而不是什么用戶都要。眉毛胡子一把抓，最后沒有轉化率。我們有時候會把用戶擋在外面，你看我們App幾乎沒有國內的內容。我們希望更純粹一些。

EW：在吸引用戶上，你有什么經驗？

XY：我特別看重用戶的自然積累。你的前提是要留住老的用戶。如果沒有能力留住老客戶，你不應該去吸引新客戶。吸的多，走的多，人數還是持平，這也說明你的產品沒有新的刺激。

現在一些O2O產品，有補貼，用戶來了，沒有補貼，用戶就走了。這說明你沒有獨特的東西。所以我強調老用戶不丟失，用戶數量就不會下降。這是一種更長遠的心態。我反對鋸齒形的曲線，我看重平緩，但一直生長。這樣的公司才有生命力。在別人眼里是慢公司，但慢公司至少活著啊！很多公司就是起來快，死的快。

EW：窮游是否感受到了BAT的某種威脅？你期待被巨頭收購的結局嗎？

XY：競爭威脅你考不考慮，都在。造成威脅的不止是BAT，甚至小的公司也是威脅。我現在主要考慮把節點做到更扎實。我一定有好的結果。這么多年建立的生態體系，對于用戶來說就是一體化的體驗。

EW：年初時攜程爆出假機票，去哪兒被航空公司封殺。他們的財報也并不好看。你怎么看待這個市場？

XY：我覺得在線旅游、傳統旅游都是大家看好的東西。未來沒有在線、傳統之分，都是結合，都是O2O。這就看誰能有好品牌，抓住核心用戶。這個市場很好，人民群眾喜歡旅行。

虧損的主要原因是同質化。沒有別的制勝法寶，只能下調價格。這個是不健康的。很多公司鏈條拉的比較長，必然出現很難把控的東西，導致用戶投訴抱怨。競爭不可避免，就看誰的產品體驗好，生命力強。

EW：你現在的壓力是？

XY：看個人的成長能不能跟上公司的成長。你是瓶頸還是驅動力？這是我身上的壓力。旅行是個好的解壓方式，你可以花大量的整塊的時間去思考戰略。我會刻意給員工更多的授權。因為團隊人多了，誰也不希望老板指手畫腳。

EW：你有什么樣的管理心得？

XY：我希望驅動力來自于自身，而不是我去強加壓力。公司有自上而下的驅動力，公司才有活力。上級對下屬授權，但不能放任。我交給你做項目，但我會和用戶交流，產品好壞我會有個評價。我說這不是我講的，這是用戶說的。