班輪業(yè)的并購之路

集裝箱班輪業(yè)自誕生開始，就是一場弱肉強(qiáng)食的競爭游戲。一些老牌的獨(dú)立的班輪公司在經(jīng)過一段時(shí)間掙扎，逐漸在歷史舞臺上消失，其下場不是被收購就是在整合過程中被更強(qiáng)者吞并，例如美國船公司總統(tǒng)輪船、海陸聯(lián)運(yùn)、寧克斯航運(yùn)全部被外資收購；英國有百年歷史的老牌船公司鐵行、庫納特亦遭遇同樣的命運(yùn)。縱觀當(dāng)前運(yùn)力排名靠前的班輪公司，絕大多數(shù)都是通過一系列的并購行為逐步擴(kuò)大規(guī)模、提升市場占有率的。

馬士基海陸收購鐵行渣華后改名為馬士基航運(yùn)，運(yùn)力穩(wěn)居全球班輪業(yè)首位。

并購之路

去年年底，達(dá)飛輪船擬收購東方海皇，算是年內(nèi)班輪市場第二起重大收購事件，另一起則是兩家中國班輪公司中遠(yuǎn)集運(yùn)與中海集運(yùn)正在進(jìn)行的整合。再往前追溯一年，2014年4月，赫伯羅特與南美輪船簽署合并協(xié)議；2014年7月，漢堡南美與智利航運(yùn)共同宣布達(dá)成初步并購協(xié)議，漢堡南美并購智利航運(yùn)集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

回顧班輪業(yè)的收購熱潮，上次較為集中的大規(guī)模并購發(fā)生在2005年，那年有3起較大的并購事件：馬士基航運(yùn)收購鐵行渣華；赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船；達(dá)飛輪船收購達(dá)貿(mào)航運(yùn)。而此前的大規(guī)模并購活動(dòng)發(fā)生在20世紀(jì)90年代后半期，有數(shù)十起，其中影響較大的有：英國鐵行航運(yùn)與荷蘭渣華航運(yùn)合并；韓進(jìn)海運(yùn)購買德國勝利航運(yùn)大部分股權(quán)；東方海皇收購總統(tǒng)輪船；馬士基航運(yùn)收購南非航運(yùn)、兼并美國海陸公司；加拿大太平洋輪船并購一系列區(qū)域船公司等。

目前排名全球前三位的班輪公司分別是馬士基航運(yùn)、地中海航運(yùn)以及達(dá)飛輪船。除地中海航運(yùn)主要通過訂造新船、收購二手船及租船等途徑實(shí)現(xiàn)運(yùn)力擴(kuò)張外，馬士基航運(yùn)及達(dá)飛輪船都是通過收購其他班輪公司達(dá)到迅速擴(kuò)張規(guī)模、提升實(shí)力的目的。

從20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)前10年，20年間，馬士基航運(yùn)完成數(shù)起收購，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)班輪業(yè)第一的位置。1993年，收購丹麥寶隆輪船公司的班輪航線、船舶和集裝箱，及其在遠(yuǎn)東和澳大利亞的一些業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)；1999年，與南非國家航運(yùn)有限公司簽訂收購南非集裝箱班輪公司及其相關(guān)班輪業(yè)務(wù)的協(xié)議；1999年12月，收購海陸服務(wù)有限公司的國際集裝箱業(yè)務(wù)，馬士基航運(yùn)更名為馬士基海陸公司；2002年，購入另一家丹麥公司A/S Dampskibsselskabet TORM時(shí)，吸收了其班輪部及TORM航運(yùn)部；2005年8月，收購鐵行渣華的全部業(yè)務(wù)，作為與鐵行渣華整合的一部分，馬士基海陸公司于2006年2月更名為馬士基航運(yùn)。

回顧達(dá)飛輪船的成長之路，并購一直是其擴(kuò)大規(guī)模的有效方式。1996年收購法國國有航運(yùn)企業(yè)CGM后，1998年收購澳洲國家航運(yùn)公司；2002年從Andrew Weir手中收購MacAndrews；2005年從Bolloré集團(tuán)手中收購達(dá)貿(mào)海運(yùn)；2007年收購正利航運(yùn)、摩洛哥航運(yùn)和美國航運(yùn)；2014年11月從位于漢堡的Bernhard Schulte集團(tuán)手中收購區(qū)域承運(yùn)人OPDR；去年年底，宣布收購淡馬錫旗下的東方海皇（見表）。

并購之因

市場人士分析認(rèn)為，班輪市場出現(xiàn)大規(guī)模的并購事件時(shí)，往往是航運(yùn)市場低迷的時(shí)候。一些班輪公司或難以為繼，出于多方面考慮而出售資產(chǎn)；對于成本控制較好、資金實(shí)力雄厚的大型班輪公司而言，可通過購買資產(chǎn)提高規(guī)模效益、鞏固市場地位、完善全球布局。

集裝箱班輪業(yè)具有全球化、規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、大船化等特征，由此決定了規(guī)模化經(jīng)營是班輪公司適應(yīng)市場發(fā)展趨勢的必然選擇。

對班輪公司而言，并購首先要達(dá)成的目的就是快速促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長，以更充足的總體運(yùn)力部署、更合理的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)搭建、更全面的地理覆蓋、更靈活的全球運(yùn)力調(diào)控來實(shí)現(xiàn)對全球客戶全方位集運(yùn)服務(wù)的保障。對于兼營碼頭業(yè)務(wù)的大型航運(yùn)集團(tuán)而言，同時(shí)可以更大規(guī)模的船隊(duì)力量帶動(dòng)國際樞紐港戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，推進(jìn)碼頭業(yè)務(wù)成長，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸線路與碼頭布局的戰(zhàn)略呼應(yīng)，有效提升企業(yè)在海運(yùn)服務(wù)上的整體實(shí)力，從而加強(qiáng)對核心運(yùn)輸資源和通道的控制力。馬士基航運(yùn)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，馬士基航運(yùn)收購鐵行渣華后，運(yùn)力規(guī)模得到空前壯大，運(yùn)力增速達(dá)到1999—2014年間的最高點(diǎn)，增長65.7%。馬士基航運(yùn)重組后營運(yùn)收入增長31.5%，成為全球班輪市場的領(lǐng)跑者。

在達(dá)成規(guī)模增長后，班輪公司希望通過持續(xù)優(yōu)化集運(yùn)業(yè)務(wù)船隊(duì)和業(yè)務(wù)布局提高資產(chǎn)利用率，通過船舶升級、優(yōu)化航線布局、削減虧損貨流等措施降低成本，提升盈利能力。達(dá)飛輪船年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2014年達(dá)飛輪船收購OPDR，運(yùn)力增速達(dá)10.5%。更值得關(guān)注的是，北歐至加那利群島、西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地區(qū)之間以及西班牙南部至加那利群島之間的航線網(wǎng)絡(luò)的并入使達(dá)飛輪船運(yùn)量增長81%，營業(yè)收入達(dá)167億美元。

對于班輪公司而言，擴(kuò)大規(guī)模就是要加強(qiáng)和優(yōu)化全球化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加快和加強(qiáng)第三國市場的開發(fā)，擴(kuò)大全球市場份額，由此增強(qiáng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和抗周期性能力。赫伯羅特年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2005年赫伯羅特收購加拿大太平洋輪船，重組后運(yùn)力規(guī)模急速上升，運(yùn)力排名由2004年的第16名上升至2005年的第5名，成為全球第五大班輪公司。2014年，赫伯羅特與南美輪船合并成為全球第四大班輪公司，合并后運(yùn)力增速達(dá)到35.2%，營收達(dá)到90億美元，同時(shí)也將市場網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至南美洲。

在現(xiàn)實(shí)條件下，并購可以說是一把雙刃劍。并購可使企業(yè)降低成本、加強(qiáng)競爭力，但并購過程中增加的大量遣散成本、企業(yè)文化沖突、貨源暫時(shí)不足等問題也同樣困擾著企業(yè)，這從當(dāng)年東方海皇收購美總輪船、馬士基航運(yùn)收購鐵行渣華之后一段時(shí)間內(nèi)所面臨的窘境可見一斑。在2005年以23億歐元的巨額代價(jià)收購鐵行渣華后，由于管理及企業(yè)文化融合等問題，馬士基航運(yùn)出現(xiàn)服務(wù)下降、運(yùn)營能力變差的情況，在隨后的2006年出現(xiàn)了近6億美元的巨額赤字。