二維點陣：海爾人力資本價值計量工具

云鵬

上世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立人力資本理論，人力資本的概念核心是強調人的價值創造性。但是，由于人力資本本身的特殊性，以及創造價值過程復雜性和結果的不確定性，人力資本的評價計量一直缺少有效方法：基于職位的是靜態的估計，缺乏動態的評價；基于能力和經驗的是面向過去，不能把握未來；基于市場議價的，只能反映短期，受市場供需波動影響大；基于績效的維度，直接和收入利潤掛鉤的一維評價，太短視，缺乏對長期戰略的支持，而多維的綜合評價，操作起來復雜，無法突出重點。

這不得不讓我們反思，在當今時代，什么樣的績效管理工具才能真正衡量企業中每個人的價值創造？

海爾二維點陣工具的緣起

海爾的管理實踐中也采用過多種績效考核工具和方法，如360度評價，平衡計分卡，KPI考評等等，但效果都不理想。

海爾對績效管理工具的思考點在于，一是怎樣才能使員工價值創造最大化，而且是自主管理，自我激活。二是終端用戶的價值實現能不能和員工價值實現直接統一起來。

基于對績效管理種種問題的思考，海爾從2005年開始提出“人單合一雙贏”的管理模式，并進行了持續10年的深入探索。目前，這種模式已經邁入全新的“人的價值”管理階段，筆者將其概括為雙價值循環人力資本增值管理模式。

“雙價值”是指用戶價值和員工價值，“循環”是兩種價值在價值創造鏈條上的自驅動優化循環。結果是不僅用戶價值不斷得到滿足和提升，員工作為人力資本，因為創造價值的不斷提升也不斷增值。

整個過程從用戶需求出發，打通創造用戶價值和實現員工價值的關系，實現價值創造的自驅動、自運轉，持續循環優化。

雙價值循環人力資本增值管理模式，從價值創造者的資本定位，價值需求與價值創造的貫通，創造資源的開放接入，價值創造的自我驅動，價值實現的迭代優化，價值創造相關利益者共創共贏六個方面拓展，賦予傳統人力資源新的內涵。

二維點陣是什么

二維點陣工具就是在上述背景下產生的。二維點陣全稱為二維點陣表（Two Dimensional Dot Chart ），是由一個縱軸和一個橫軸組成的象限。橫軸代表的是市場競爭力維度，直接反映市場經營的效果或競爭力位次，體現為收入、利潤、平臺交易額、市值等指標；而縱軸代表的是戰略承接維度，也稱為網絡價值（基于用戶交互思維），反映的是實現市場競爭力的戰略驅動因素，以及實現橫軸市場競爭力的迭代路徑。

二維點陣中的“拐點”是價值效應爆發點，進入此階段后發展就進入一個較好的良性循環，實現拐點稱為“引爆”；“引領”反應用戶的充分交互，代表用戶價值新需求的實現，能夠引導市場和用戶跟著走，成為贏者通吃的元贏家（圖1）。

海爾在打造平臺化組織和小微自組織后，目前組織內存在三類人：平臺主、小微主和創客（員工），三類人的二維點陣是有差異的。平臺主聚焦的是平臺上成功小微數量、運行機制和平臺層面的效果；小微主關注的是小微的運行情況和特定用戶價值的實現情況，對縱軸的要求主要是做用戶的資源，產品的引領和用戶的最佳體驗，橫軸反映的就是收入、利潤、利潤率、市場份額等指標；創客（員工）則是在用戶價值實現過程中每個小微成員對小微主縱橫軸具體目標的承接。三者都要通過對賭協議連接起來。

二維點陣與傳統績效考核方法的區別見表1。

橫軸≠財務指標+市場指標

二維點陣用兩個緯度更加直觀地描述了績效評價，縱軸是價值實現的驅動因素，橫軸就是市場績效、財務績效。但是，這個橫軸也有和傳統企業不一樣的地方。

首先，二維點陣橫軸代表了海爾的利益導向，但其目標設定不是和自己比，比的是在行業中的競爭力。傳統的企業是用預算和實際衡量績效達成的效果，而海爾的二維點陣不用預算評價，主要是采取同行業的對比來評價。

看似比較對象的變化，實則是評價體系的顛覆。比如，小微一般橫軸分2、4、6、8、10五個分區，每個分區代表目標在行業中的競爭力。2區位表示行業平均水平，4區位表示行業1.2倍水平，6區位表示行業領先，8區位表示行業第一，10區位表示行業引領。即分區越高，說明目標在行業中的競爭力越強。行業領先，財務水平則領先，薪酬則是根據其在行業水平上對應的點上的水平。

其次，橫軸雖然代表了傳統的KPI指標，不同的是，這個指標不是由領導層指定，而是參照市場標準來決定。由于海爾對產品的市場定位是持續“引領”，就是要成為整個細分產品領域里的引領者。但是，“引領”的指標不能靠傳統的“售賣”模式完成，而是要體現出縱軸上的用戶價值（用戶交互、參與基礎上新的價值的產生）。曾經海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯的銷量，但依靠的依然是傳統線下渠道“返點”銷售模式，盡管盈利了，但不是引領的產品，不能實現可持續的競爭力，因此其績效評價仍然不高。

縱軸為因，橫軸為果

二維點陣要解決的一個重要問題，就是實現引領目標過程中，戰略驅動因素與市場指標之間的因果關系。橫軸的是“果”，而縱軸是“因”，體現了“過程+結果”的結合。傳統企業能夠通過做廣告使得企業的財務、市場表現更好。但在海爾，因為一個產品的價值應該由橫縱軸的焦點來確定，一個市場盈利水平很好的產品，如果沒有用戶交互，或者用戶交互水平很低，其價值也很小。當然，因為二者存在相應的邏輯關系，因此，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現，即使出現也不可持續。海爾的目的是要驅動每個員工都與用戶進行交互，在創造價值的任何節點上都要交互，通過交互讓用戶參與價值創造，使產品真正反映用戶需求，最終實現用戶個性化定制。

二維點陣應用中的三個層次

二維點陣在應用過程中，要考慮到它的三個層次特征：戰略思維工具，操作工具，價值創造、價值評價與價值分配工具。

作為戰略思維工具

價值創造的基礎是與用戶交互，目標是引領價值創造的競爭力。因此作為戰略工具，二維點陣的作用是，將用戶價值的界定體現在確定價值創造的原點：即在用戶需求上，通過找到用戶痛點、細分用戶群體、確定具體價值形式以及成果的創新類型，實現對創造什么樣的價值的定位。而且，二維點陣不僅是要定位價值原點，還要關注價值增值點，通過明確戰略成果的目標，指導海爾三類人從找到價值實現形式，到明確未來可能的發展目標；從找到價值創造的科技創新形式，到明確未來的迭代路徑（見表2）。

作為操作工具

從操作工具看，二維點陣是一個衡量單（用戶需求轉換為成果）的完成情況的工具，實現對價值創造預贏的管理。每個小微和創客都要根據單的情況提前預測出實現單的過程拐點、時間和實現路徑。拐點體現的價值的增值，表現為產品、收入和利潤增長情況；實現路徑則是保證拐點出現的重要措施，包括與用戶的交互情況，產品的迭代情況，以及小微自身資源優化的情況等，時間管理則保證單的順利完成（見表3）。

作為價值全流程管理機制

事實上，通過二維點陣的運用，海爾實現了價值創造、價值評價和價值分配在整個價值鏈上的貫通。具體體現就是二維點陣連接了全員價值契約和對賭契約，形成了有效的人力資本價值管理機制，覆蓋了績效管理的全流程。

海爾打造的是面向用戶的全員價值契約，也就是每名員工都要有個人的單（價值創造）的具體承諾。全員價值契約堅持用戶第一思想，把員工和用戶緊密結合在一起，使員工的創值直接和用戶相關，員工的價值創造活動采用用戶付薪的方式，用戶評價的時候一定是基于價值，為用戶創造多少價值，人力資本價值就有多大。

而對賭契約既包含對賭績效拐點，對賭拐點的實現路徑，同時還要對賭出不同拐點的價值分享數額。一般意義上，海爾的對賭現金酬包括基本生活費、拐點酬、超值分享酬和超利分享酬。每個小微要根據單的預設節點，在開展價值創造之前，對賭預設出不同拐點的價值分享數額。有競爭力的目標對賭的是有競爭力的薪酬分享標準，實際創造的價值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越多（見圖2）。

二維點陣的應用流程

二維點陣在應用過程中遵循定位，對標，目標設定，演進或退出等四個主要步驟。

下面以海爾“雷神”小微為例來說明二維點陣的具體應用。

從2013年12月份開始，短短一年半時間，海爾平臺上出現了一個“雷神”游戲本品牌，隨后“雷神”演繹了讓行業震驚的奇跡：500臺用戶專屬定制，21分鐘用戶搶光3000臺產品，單月實現產品銷售過萬，一年實現2.5億銷售額，從無到有成為市場第二大游戲本品牌，京東眾籌創紀錄......

步驟1：定位

交互用戶，篩選用戶痛點

2013年12月，海爾筆記本的企劃經理小李無意間在網上發現了很多用戶對游戲筆記本的抱怨。出于好奇，他收集了網絡上3萬多條用戶的意見，然后把這些意見歸類成13類用戶集中抱怨的問題，主要集中在：筆記本運行不穩定；單條內存容量過小；驅動難找；散熱不好等。

確定潛在用戶價值的價值性和開發價值，判斷是否代表未來發展方向

小李還發現，產生這些抱怨的用戶群具有“很有自己的想法、年輕、經濟獨立”等特點，他判斷這應該是個很好的細分市場并有良好的發展空間。小李把對游戲本的完整想法形成方案，經過與海爾產業鏈上下游各個環節的論證，獲得了各環節相關利益攸關方認可和通過。隨后成立了“雷神”小微。

在確定價值實現方向的基礎上，持續交互用戶，界定價值實現形式

接下來，“雷神”小微通過一些渠道，面對面、零距離交互用戶需求，在25天內便吸引了550949人關注，33841次交互，最終形成了“雷神”品牌定位，其根本目的是成為一家致力于專業游戲裝備的互聯網公司，堅持“只為游戲而生”的產品理念，堅持“發燒友參與開發改進”，致力于向玩家提供國際一流品質和性能的游戲本。

步驟2：對標

· 與行業和產業對標，突出入口的競爭性

筆記本電腦市場的競爭更加激烈，市場格局呈現主流品牌與非主流品牌、國內品牌與國外品牌同臺競技之態勢。游戲本行業瞬息萬變，如何能在競爭激烈的環境中始終保持旺盛的生命力？雷神小微發現要在眾多大鱷中異軍突起，必須持續不斷地與用戶交互，只有與用戶交互、深入用戶才能做出符合用戶需求的產品。雷神舉辦了多場粉絲會，以線下互動的形式直接與用戶溝通，建立完善的粉絲交互平臺，積極吸納粉絲意見，讓玩家、發燒友深度參與到游戲本的開發迭代中去，經典911系列、明星產品鋼版911M都是在與用戶交互的基礎上推出的個性私模本。后續的G系列、P系列，也在眾多細節處進行了優化。

明確未來價值增值方向，判斷過程的競爭性

“雷神”小微堅持真誠面對用戶抱怨。針對第一代產品問題，坦誠地告訴用戶二代產品解決情況。特別是對于屏幕亮點等行業普遍忽視的問題，尊重用戶要求，拿出解決方案，實現多方共贏。及時提供解決方案，形成價值認同。曾經有一名大學生打算拿到雷神游戲本之后回家過年，但因為物流原因他多次推遲回家時間。獲悉這個情況后，雷神立即給該學生買了一張機票，讓他坐飛機抱著雷神回家過年。這充分體現了雷神的“雷電速度，神機體驗”的價值觀。此后該用戶成為了雷神的忠實粉絲。此外，雷神還堅決樹立交互用戶思維，不斷充實與用戶的交互平臺，粉絲每天以近萬人的速度在增加。

步驟3：目標設定

預單，明確預期成果的實現形式，PK競單接入最優的資源

通過持續的零距離交互，一方面“雷神”小微輸出了小微定位：“與用戶零距離，吸聚巨量粉絲，打造軟硬結合的游戲本生態圈第一品牌！”同時，致力于凝聚市場最優資源，把曾經與海爾有過合作的騰訊、盛大等游戲公司資源找出來，由廣達、藍天等全球頂級的筆記廠商代工生產，并與INTEL、NVIDIA、Microsoft等公司保持合作。

預案，確定階段性的成果形式和實現時間節點

在此基礎上形成了“雷神”小微主的二維點陣。如圖3，在縱軸上：①利用互聯網思維建立零距離交互平臺；②聚集巨量粉絲，通過持續交互，以用戶需求倒逼產品創新迭代；2015年，雷神已經擁有300多萬粉絲；③推出殺手級產品；④實現以游戲本為切入，硬件、軟件、周邊游戲結合的游戲生態圈。以上縱軸用戶的需求轉化為橫軸的企業價值，如收入、利潤等。企業價值很重要的一個特點是與行業比，體現為用戶提供的解決方案在市場上的競爭力。

預酬，實現不同的成果，落實不同的拐點薪酬

在此過程中，HR將激勵機制和對賭拐點機制有機結合，預案預酬，在每一個拐點目標達成之后，及時給予激勵。這些激勵措施包括不同拐點的利潤分享、超利分享、股權激勵等（見圖4），用激勵推動雷神創客的價值創造，不斷引爆引領目標，形成一個不斷推動雷神發展的良性循環。

步驟4：演進或退出

按期顯示目標執行情況和“三預情況差別”，確定解約或重新競單

通過二維點陣的實踐，2014年一年間，“雷神”把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業第二，全年實現了2.5億元銷售。2014年底，在完成PRE-A融資后，“雷神”脫離海爾母體，自主注冊成立公司。2015年3月，“雷神”完成A輪融資，估值高于7000萬，創業團隊擁有“雷神”股份，實現從“打工者”到“所有者”的過渡。

新周期重新定位，并根據情況持續迭代

2015年“雷神”不斷優化自己的單和目標，按照事前算贏、事中顯差，事后共贏的驅動機制驅動小微自我優化和演進。“雷神”除了繼續加強游戲硬件的開發外，不斷地拓展與游戲相關的軟件，并逐步進入游戲產業和游戲文化產業，未來目標是打造一個游戲產業平臺。

總結

二維點陣實現了海爾“單”目標的開放和資源的動態優化，體現的是行業競爭力水平。員工自主搶單、創造用戶價值、按單的價值拿薪，高單高酬，這種激勵與單完全掛鉤的機制，有效地激活了員工個體，調動了員工的積極性。同時在微觀上的計量方法方面，海爾通過實行用戶評價和用戶支付薪酬的方式，將組織中所有人力資本的價值衡量和用戶評價聯系起來，將人力資本價值與商業系統中的價值創造和價值創體聯系起來。人力資本計量存在于用戶的價值評價中——用戶認可才有薪酬，用戶不認就沒有薪酬；用戶價值創造出來就有薪酬，還沒有創造出來就沒有薪酬。這樣就實現了與“以用戶為中心”價值觀的有效對接，人力資本計量的有效性也得到了落實。此外，海爾采取“預算預案預酬”的方式，用戶價值提前預算出，創造方案提前制定，薪酬方案提前算出，使所有員工對自己的價值都有明確的判斷，價值產生過程就有標準、有保障，可實施、可操作、可把控。這不僅幫助員工實現自主管理，而且增加了價值創造過程的感知度、參與度和公平感。