兗礦集團：供給側改革積極探索者

皮光燦

供給側改革有多難？轉型中如何擺脫產能過剩的包袱？在產能嚴重過剩的煤炭行業，兗礦集團快速實現了從“虧損王”到“扭虧王”的轉變，成為供給側改革很有價值的參考案例。

供給側結構性改革是考驗中國經濟能不能成功轉型升級的關鍵。煤炭行業是供給側改革的重點行業之一。

2000年以來，我國煤炭行業的投資與產能不斷增加，直到驚人的產能過剩。從2011年開始產能過剩的后果充分暴露：2011年第四季度煤炭價格下行，2012更出現斷崖式下跌，自此中國煤炭市場陷入嚴重的產能過剩困境。

面對嚴冬，絕大多數煤礦深陷泥淖，難以自拔。與此同時，更為嚴峻的形勢是：依托煤而延伸、拉長的相關產業如煤制甲醇、醋酸等產業也是步履艱難。作為華東地區最大的煤炭生產、出口和深加工企業——兗礦，也難以置身事外。

改革還是滅亡？兗礦集團的選擇是：改革！不掩飾、不回避、不畏懼、不放棄地進行改革。力求通過深化改革，創新創效，實現轉型發展，浴火重生。

2014年，在極度困難情況下，兗礦成功躋身全國八個億噸級礦業集團行列，實現利潤20.55億元，同比增盈75億元。2015年前三個季度，在全國90%以上煤炭企業虧損的大環境下，兗礦始終保持盈利勢頭，成為當前我國煤炭行業風雨飄搖中一面高擎不倒的旗幟。

探索、剖析兗礦突圍的思路、措施，或許會為暗夜航行、在供給側改革中負重爬坡的煤企找到一個可以看清的大方向。

“贏利王”“虧損王”“扭虧王”的蛻變

2008年下半年，當世界經濟危機的浪潮席卷華夏大地的時候，我國能源行業尤其是煤炭行業正處于“黃金十年”的鼎盛時期。十年來，全國煤炭產量、發電量、鋼鐵、水泥、鐵路運輸、港口吞吐能力均實現倍數遞增，煤炭行業作為中國GDP連續10%以上增長的動力基礎，當時蒸蒸日上。兗礦集團作為老牌大型國有煤炭企業，在煤炭市場高位價格支撐下，規模當量和盈利水平始終保持在全國煤炭行業第一方陣，像其他能源行業企業一樣，并沒有感受到“狼來了”的恐懼和威脅。2008年至2011年，兗礦集團仍然保持了高速度高效益發展。2011年，資產突破1390億元、營業收入突破800億元、利潤總額100億元、上繳稅金80億元，相比2008年，分別增長了112%、77.8%、38.9%、29.1%。然而，2012年下半年以來，煤炭市場價格突然出現“過山車”和“斷崖式”連續下跌，令一直引領我國現代煤炭工業改革發展的兗礦集團措手不及。

僅從利潤指標看，2012年，兗礦集團僅實現20億元。面對前所未有的嚴峻形勢，兗礦迅速推行實施嚴格成本控制等“十項斷然措施”，直面危機挑戰，全力度危求進。但是，2013年上半年，仍然虧損近13億元，加上煤化工、煤電鋁等主導產業經營狀況持續惡化，海外澳洲公司運營困難等諸多原因，備受關注的兗礦集團，被媒體推上了風口浪尖。一篇《兗州煤業巨虧23.97億元》的報道，給兗礦集團“當頭一棒”，也深深刺痛了30萬職工家屬的心。歷史上首次跌入“虧損”漩渦的事實，更令兗礦領導班子始料未及、寢食難安。

兗礦集團突遇發展被動局面，立即引起山東省委省政府高度重視。省委省政府主要領導先后蒞臨現場調研指導、把脈問診，共同研究制定了改革創新、轉型發展的戰略構想。

2013年7月15日，山東省省委省政府決定：原濟南市高新區黨工委書記、管委會主任張新文調任兗礦集團黨委書記、董事長；原山東能源集團副董事長、新汶礦業集團黨委書記、董事長李希勇調任兗礦集團黨委副書記、總經理。2015年2月8日，省委省政府再次調整兗礦集團領導班子，張新文調任山東省國資委黨委書記、主任，李希勇接任黨委書記、董事長。2015年5月8日，原兗礦集團副總經理、安監局局長李偉，接任黨委副書記、總經理。

2013年下半年以來，面對生存發展的嚴峻考驗，集團上下咬緊牙關、逆勢而上，張新文、李希勇迅速開展密集調研、問計于民，把深化改革作為破解發展難題的“牛鼻子”，果斷采取一系列突破性改革舉措，解決了多年沒有破題、不敢動、不敢干的大事難事，與兗礦30萬職工家屬一道，打響了戰危機求生存謀發展、實現鳳凰涅槃再創輝煌的攻堅仗、翻身仗、志氣仗，逆勢趕超發展，迅速扭轉被動局面。

2013年下半年，兗礦實現盈虧持平；2014年，實現利潤30億元；2015年1-9月份，在整個煤炭行業90%以上虧損的情況下，兗礦實現利潤9.86億元，摘取了“扭虧王”桂冠。

“思想解放”破題，抱團取暖渡難關

“形勢越嚴峻、困難越艱巨、矛盾越復雜、任務越繁重，就越需要直面問題的信心和力量，越需要迎接挑戰的膽識和勇氣，越需要破解難題的思路舉措。新班子肩負著兗礦30萬職工家屬的重托，必須率先做到敬畏職責、廉潔勤政，以嶄新精神風貌、務實工作作風、創新思路舉措，展示新作為、新形象。”這是2013年7月24日，張新文、李希勇到任后第一次領導班子會議形成的共識。恰逢中央部署開展群眾路線教育實踐活動，兗礦集團作為全省第一批示范單位，以上率下解放思想、轉變觀念，變革機制、錘煉作風，為職工家屬抱團取暖、共渡難關注入了溫暖和希望。

“解不開思想上的扣子，就很難邁出改革創新的步子。”兗礦集團總部地處縣級城市孔孟之鄉，位于儒家文化發源地，受傳統文化和計劃經濟影響較深，因循守舊，按部就班，穩字當先，隨遇而安的理念深入人心。這是其一。其二，安于現狀，不屑于改變。兗礦發展30多年，從名不見經傳的行業“小老弟”到業內“一枝獨秀”、中國煤礦“一面旗幟”，職工群眾中“老大”思想嚴重，大家認為：中國煤礦，兗礦如果不行，還有誰行？！于是，夜郎自大，不思進取。其三，明知危機，不愿意改變。兗礦在本地生存發展近40年，繁衍生存二代甚至三代人，各種關聯、關系盤根錯節，相互依存，改革必然觸動不少人的利益。因此，這些人明知形勢嚴峻，依然抱殘守缺，守著各自利益團體的相對優勢而害怕變動，抵制改革。其四，作為曾經的央企，在多年計劃經濟的體制下，企業行政色彩濃厚，官本位思想嚴重，級別觀念根深蒂固，各級管理人員抱著所謂的國家干部身份不放手。這些狀況，不進行思想解放、觀念更新，是無法根除的。

兗礦領導班子意識到這一點，以實施“思想解放工程”為突破口，直切要害，破立并舉。一方面，持續實施“思想解放工程”。著眼“把上級要求講清、把存在問題講透、把任務目標講明、把方法措施講實”，分階段重點圍繞“五個堅決破除、五個牢固樹立” 、“六個解決、六個增強 ” 、“五強化、五落實” 等任務目標，研究制定階段配套實施意見，持續深入開展解放思想和落實力標準大討論活動。另一方面，創新思想解放的形式載體和平臺。分別邀請了中央黨校戴焰軍、臺灣學者傅佩榮、清華大學王雪莉、中國煤炭協會姜智敏等10多位知名學者專家授課，組織“頭腦風暴”、務虛會和戰略研討，重點圍繞“上級要求怎么貫、先進企業怎么看、先進經驗怎么學、對標提升怎么辦、創業故事怎么講、轉型發展怎么干”等內容組織專題深度研討。聘請麥肯錫公司開展評價診斷，全面查找思想觀念、發展路徑、管理機制等方面的差距和不足。第三個方面，抓住用好領導干部這個“關鍵少數”。解放思想，關鍵在領導干部以上率下，一級做給一級看，一級帶著一級干，敢于動真碰硬，形成共識共為。

通過實施“思想解放工程”，在解放思想中統一思想，在總結經驗中繼承創新，在改革突破中激發活力，著力破除了干部職工中盲目自滿、固步自封、等靠依賴的舊思想，樹立了不甘落后、適新應變、逆勢趕超的新理念，改革創新、轉型發展已成為干部職工的思想共識和自覺行動。

推行顛覆式創新舉措，深化改革謀轉型

發展是硬道理，是解決所有問題的關鍵；改革是發展的根本動力，是企業走出困境、加快發展的唯一出路。2013年以來，兗礦集團堅持用改革的辦法破解發展難題，以顛覆性和超常規舉措推動企業逆勢趕超，實現“在國企改革中走在前列、創出經驗”的歷史性突破，重塑了良好品牌形象。

以制定實施中長期發展戰略為根基，增強深化改革轉型發展的戰略定力。歷時近十個月時間，反復研究論證，制定了《兗礦集團發展戰略綱要（2014-2025年）》。聚焦構建“價值創新、綠色幸福”新兗礦，提出了成為“煤炭潔凈利用的領先者，新型能源化工的示范者，企業、員工和客戶價值共同提升的踐行者”的企業使命，確立了“一二三三”的轉型發展目標思路和顛覆性舉措，解決了制約當前和長遠發展的關鍵問題。2015年2月，兗礦集團新一屆領導班子明確提出了“四個堅持、四個不變 ” 總要求，確保戰略落地的連續性、穩定性和實效性。

以機關機構改革和三項制度改革為突破口，建立了市場化的管控機制。按照健全完善現代企業制度要求，堅持以市場機制倒逼經營機制轉換、以市場化手段推動管理升級、以分配變革挖掘創效潛力，實施流程再造，提升管控效能。一是開展“瘦身強體行動”消腫減負。完成集團公司、專業公司和礦處單位三級機關機構改革，機構數量減少40%，管理人員減少15%，處級管理人員減少161人。累計清理減少各類用工1.8萬人，向省外基地轉移人員5000多人，每年節約人工成本近16億元。二是推行“五自管控模式”放權搞活。賦予專業公司經營自主權，全面推行競聘授聘經營，創新實施以自主組閣、自主經營、自主用工、自負盈虧、自我發展為特色的“五自”管控全新模式。先后對國際焦化公司、中垠地產等26家單位實行競聘、授聘經營，實現減虧增盈5.35億元。對15家未完成考核指標的單位領導班子果斷調整。三是深化“三項制度”改革激發潛能。按照“老人老辦法、新人新政策”，制定實施規范定編定員、崗級管理、輪崗交流等配套機制文件，全面推行聘任制、任期制、契約化管理，實現由行政級別管理向崗位管理轉變。構建管理、技術人才雙通道晉升機制，暢通人才成長渠道。建立與內部市場化相銜接的薪酬分配體系，推動薪酬分配向價值創造的關鍵環節、重點崗位和駐外開發單位傾斜，促進崗位增值、員工增收、企業增效。探索實施職業經理人制度，上海中期期貨公司、兗煤澳洲公司高管人員全部實行市場化選聘。

以“大眾創新、全員創效”深化“三減三提”創新創效工程，激發了改革發展的內生動力。2013年下半年以來，積極探索“輕資產、低成本、高效率”的發展模式，推行實施了以“減頭減面減系統、提質提速提效率”為主要內容的“三減三提”工程，逐步由煤炭產業板塊拓展延伸到全產業、全領域、全流程，深化“雙創活動” ，為應對嚴峻形勢、保持穩健運營提供重要保障。設立1億元“雙創”活動基金，實行“兩清單一倒逼”：分產業、分層次、分崗位列出創新創效“正面清單”和減虧止虧“負面清單”，健全完善“六級市場”體系，全面推行內部市場化建設 ，形成效益倒逼成本機制。一是發揮大集團優勢，提高資源配置效率。打破行政化業務分工模式，創新資源配置方式，推動產業、單位和管理資源協同。采取對口支援和對口承包運營等方式，實現山東本部礦區向省外能源基地產業人員轉移戰略和內外部基地協同發展。完成機電裝備、物流貿易、房地產等資源整合。組建綜機安裝撤除、營銷保運等6個專業化隊伍，實行內外市場一體化服務，年增收創效5億元。推行生活物資統一配送、公務出行委托管理和通勤車輛社會化運營，年節約費用9000萬元以上。二是全面推行“三減三提”，大幅降低成本費用。境內煤炭綜合成本同比降低37.36元/噸。開展煤化、電鋁單位“系統安穩長滿優”競賽活動，甲醇、醋酸、焦炭成本同比下降200-300元/噸。2014年以來，通過“減提”實現降本增效105億元。三是落實三年扭虧目標，強力整治虧損企業。推行領導班子成員包保連掛等方式，建立包保責任制，逐級簽訂限期扭虧目標責任書。開展虧損企業專項評價，19家虧損單位同比減虧9.06億元，5家單位扭虧為盈。兗煤澳洲公司通過優化資產負債結構、推行精益管理，比2013年減虧增盈60多億元。

以轉變發展方式為主線，加快轉型升級步伐，增強發展后勁。摒棄傳統的高投入、高負債、低效益的發展模式，推動企業向質量效益型、內涵發展型、創新驅動型轉變。一是加快項目建設支撐轉型升級。建立一個項目、一套班子、一抓到底“三個一”管理體系，徹底杜絕了多年來沒有解決的項目“三超”問題。2015年8月，國內首套百萬噸級自主知識產權煤間接液化示范項目一次投料試車成功。該項目對推動煤炭清潔高效利用、保障國家能源戰略安全具有重要意義。年產千萬噸的金雞灘煤礦、榮信化工90萬噸甲醇等項目實現當年投產、達產和盈利。澳洲公司旗艦資產莫拉本煤礦二期項目歷經6年努力獲得政府批復開始擴建，擴建后具備2100萬噸生產能力，實現產量翻番和效益倍增，成為澳大利亞最大的露天煤礦。二是加大資本運營助推轉型升級。把握資本市場機遇，通過股權增減持、參股公司上市和定向增發，實現資本運營收益3.75億元。在金通公司率先開展混合所有制試點，經營業績大幅提升。完成上海中期公司增資和齊魯銀行參股工作，新風光公司在新三板掛牌上市。兗礦集團金融資產規模達到150億元。三是創新商業模式促進轉型升級。完善全球一體化營銷體系，建成運行煤炭營銷效益模型，網上交易、競價銷售、期貨套期保值業務取得突破。兗煤澳洲公司配煤銷售年增加效益3億元。實行煤化工產品跨公司集中銷售，控資源、控市場、控通道、控終端，甲醇等產品價格始終高于周邊企業20元/噸以上。

以嚴實的精神提升運營風險防范能力，塑造陽光國企倡樹新風正氣。落實從嚴治黨新要求，把剎歪風、樹正氣作為“三嚴三實”的重要內容，創新實踐陽光國企監督制約機制，為改革發展穩定提供堅強保障。一是以上率下，班子帶頭“敢于亮劍”。領導班子帶頭做出“八不承諾”，層層簽訂承諾書，與利益輸送行為劃清界限，50名干部職工主動匯報和終止違規經商辦企業行為，對6起隱瞞不報的給予嚴肅處理。二是嚴抓關鍵“斬斷鏈條”。堅決斬斷利益輸送鏈條，堅持“貨找源頭、客找終端”，實行物資集中采購、網上采購、電子招標采購，清理中間供應商6500多家，采購價格同比降低15%，年節約采購資金13億元。三是強化監督“陽光運作”。在省管企業率先啟動內部巡視，構建綜合評價、內部巡視、紀檢監察、審計監督和職工代表民主評價“五位一體”監督制約機制。去年以來，開展6次職工代表民主評價，被評價的49個項目中，35項未獲得通過，先后對71名責任人實施責任追究，其中9人降職，15人調離崗位，被省總工會評為2014年度全省工會工作創新獎，并在全省推廣交流。四是嚴查案件“切除毒瘤”。頂著巨大壓力，克服各種困難，嚴查嚴辦、動真碰硬，今年以來立查案件57起，處分49人，其中移交司法機關9人，挽回經濟損失13億元。五是選樹典型“榜樣導向”。推行實施《關于規范集團公司評比表彰工作的意見》，由原來60余項整合為6項。健全完善了“培養推薦、動態評選、宣傳推介、關愛幫扶、表彰激勵、跟蹤回訪”六項機制，先后推出省市道德模范和勞動模范193人，國家級勞動模范8人，改革發展、開發建設、減虧增盈、創新創效等省市級以上先進集體30多項次，總結提煉一百多個兗礦故事和典型案例，營造了“干凈干事、正義正氣、向上向善”的良好企業文化生態。

以改建國有資本投資公司為契機，謀劃實施新一輪改革創新。2015年下半年，山東省啟動第二批國有資本投資公司改建試點工作。省委省政府把兗礦集團確定為改建國有資本投資公司試點單位，為兗礦轉型發展提供了更大更高更寬的平臺。兗礦集團已經駛入新一輪國企改革快車道。相信不久的將來，兗礦將以嶄新的形象實現華麗轉型。“行業領先、社會尊重、員工榮耀”的兗礦夢就在不遠前方。