HERO：員工幸福的道與術

張西超++盛小添

應該如何使人們更幸福、更有效地工作？關鍵在于積極領導力的發揮。為此，管理者需要掌握四項積極領導力策略，即營造積極氛圍、建立積極關系、實現積極溝通、構建積極意義。

最新出爐的聯合國《2015年世界幸福報告》中，中國在158個國家和地區中僅排名第84位。在經濟高速發展的今天，人民對于幸福的定義已經遠不止物質與利益可以評估。該報告指出，影響幸福感的因素除人均GDP外，社會支持、健康、期望壽命等與心理和生理健康相關的因素占有同等重要的地位。

研究表明，自1910年起，各類書籍中對于“幸福”的提及（當年出版書籍的詞匯中該詞所占比重）呈快速增長態勢（見圖1）。人民對于精神幸福的關注和追求也日益凸顯。那么，應該如何使人們更幸福、更有效地工作？

在商業競爭尤為激烈的今天，員工的幸福與活力很大程度上決定了企業的績效。如果能有效地測量、發展和管理那些積極的心理能量，就能有效提升績效。積極心理學之父馬丁·塞利格曼曾叩問：“是否存在一種‘心理資本”？緊隨其后，路桑斯教授基于工作場所這一背景，正式提出了“心理資本”這一概念，這是一種超越經濟資本、人力資本和社會資本競爭優勢的資本，具體來說，包括HERO（Hope ，Efficacy，Resilience，Optimism）所代表的四項心理優勢（見圖2）。

盡管經濟、人力和社會資本的投資依舊是不可或缺的，但在當今復雜多變、充滿挑戰的環境中，對于心理資本的投資將帶來更加長遠且豐厚的回報。研究表明，員工的心理資本與其態度、行為和績效有著密不可分的關系。在態度方面，那些兼具希望、自信、韌性及樂觀精神的員工，其工作滿意度、組織承諾和心理幸福感普遍偏高，而離職意向、工作壓力和焦慮則偏低。行為方面，擁有豐厚心理資本的員工，其公民組織行為也越多，更樂于為組織貢獻力量、為同事提供幫助。此外，無論是由主管評定的主觀績效，還是由銷售額等數據衡量的客觀績效，心理資本高的員工都會表現得更加優異。總的來說，具有高心理資本的員工能更多地體驗到積極情緒，感受到幸福，這反過來又能提升他們的工作投入程度，增加組織公民行為，提升績效，同時減少遲到和曠工。

既然心理資本與員工的工作態度、行為和績效有著如此密切的關系，那么如何來提升心理資本呢？研究表明，不同的領導風格能夠影響員工的心理資本。領導力影響著員工的幸福感和績效，領導力的提升能顯著提升員工的幸福感和安全感。

想象自己是一名保齡球教練，如果想要提升隊員的成績，你是更傾向于指出他們哪些技術不對，以后不要再這么做，還是更傾向于告訴他們哪些做得很好，今后要繼續保持和加強？研究者拍攝了保齡球手練習時的畫面，之后通過剪輯做出了兩種版本的錄像：一是刪掉了那些打得不好的畫面，只留下使用了正確打球技術的片段；二是刪掉那些打得好的畫面，只留下技術動作不合規的片段。研究者分別用這兩個版本的錄像給之前被錄像的保齡球手上課，其中一部分人使用錄像版本一，告訴他們哪些地方做得好，強調今后要繼續保持；另一部分人使用版本二，指出他們打得不好的地方，強調今后不要再犯同樣的錯誤。一段時間后的訓練結果顯示：那些觀看正確技術動作，被鼓勵要繼續保持的人全都提升了成績！而這個比例也遠遠高于另一個組，這就是積極的力量！

當消極負面的事情發生時，人們總是第一時間跳起來去關注和議論，卻往往忽視了工作生活中的美好和陽光，忽視了積極的心理資本。著名積極組織行為學研究者金·卡梅隆認為：人們之所以對于消極事件如此敏感，可能是由于消極事件帶有一定的威脅性，迫使人們采取行動，做出改變。積極的事件意味著應當維持現狀，而消極事件則會喚起強烈的改變動機。再者，單一的積極事件很難使全局達到最佳狀態，而一個消極事件卻有造成滿盤皆輸的可能，所以人們總是被消極事件揪住了心。然而，為什么要等到生病了再投入大量人力物力去補救呢？何不在擁有健康向上的狀態時，就充分調動、利用和加強這些積極的優勢呢？

想要提升績效，或許更應該關注成功、尋找優勢，而不是一心只想著彌補錯誤、解決問題。積極領導力是將積極組織行為學和積極心理學等領域的最新研究結果加以運用的成果。積極領導力不僅滿足于完成任務而已，它的目標是要取得超越規定目標的卓越績效。它不僅是指領導者自身應當具有積極的意愿和行為，更以一種關注優勢、肯定潛力的管理過程為員工和組織帶來積極改變。

卡梅隆提出了四種積極領導力策略：營造積極氛圍、建立積極關系、實現積極溝通、構建積極意義。四者間相互影響，每一項策略的提升都能促進另外三項策略的實現，其協同作用，是實現卓越績效的絕佳催化劑。

營造積極氛圍

積極氛圍是工作中的“幸福加油站”：如果積極情緒占著主導地位，便能夠使人們對事物的理解更加豐富、更具創造力、更有工作效率，這意味著無論是個人還是組織，都能夠從積極氛圍中獲益。

積極領導創設的積極氛圍，能夠幫助提升心理資本，尤其是樂觀的歸因方式。同樣一張畫著海平面上的一輪太陽的油畫，有的人認為這是一幅旭日東升圖，也有的人認為這是夕陽西下的光景。處于積極氛圍中的員工往往更多看到“旭日東升”，他們傾向于從積極的方面來解釋所遇到的事物。在積極氛圍下，即便面對失敗，員工也不會輕易否定自己的能力；而對于成功，員工能關注到自己在這一過程中的不懈努力，并在下一個任務中繼續投入心力。這樣始終向陽的員工，如何能沒有高績效呢？

領導在營造積極氛圍中有著不可或缺的作用。首先，領導能夠將自己的積極情緒傳達給員工，給員工起到模范作用。其次，領導還應在組織中體現同情心、寬容心和感恩心。領導常常鼓勵員工互相交流，在這一過程中，員工可能會感受到同事的困難，并表達出恰當的同情。對于犯錯的員工，不要帶著情緒去責罵，而是應當針對這一事件提出相應的意見和幫助，這對于員工來說便能夠體會到一種諒解。再次，如果常常對員工表達出謝意，便能夠促進組織中的積極氛圍，員工能夠更多體會到組織的積極導向，而不是責難和懲罰。這樣的積極氛圍能夠為員工積累更多的心理資本，從而為組織帶來更大更長遠的利益。

建立積極關系

積極關系是一種極其寶貴的資源，其中蘊藏著無限的正能量。積極關系能增強人們的合作意識，促進信息共享，從而更加有效地利用資源。積極關系能夠滿足人們對于愛與歸屬的需求，提高人們對于組織的認同，在工作中會更加投入，進而取得更好的績效。

積極關系能夠為心理資本的壯大提供養分。它有助于提升員工的韌性，在遇到重大困難時，來自同事、領導及組織的積極關注與支持，能夠幫助個體轉變視角，將逆境和挫折視為一種成長的機會，克服它、戰勝它、超越它，甚至可能創造更加卓越的績效。進諫能夠幫助建立組織韌性，而領導和員工之間的積極關系則能鼓勵員工諫言，幫助下屬逐步積累韌性，進而緩解各種逆境帶來的負面影響。

領導想要在組織中建立積極關系，應當傳達正能量，同時強化員工優勢，進行積極關注。積極領導應該在組織中構建積極的能量網絡，這意味著領導不僅自身要有正能量，更重要的是要促進員工成為能量激發者，進而形成組織中的能量網絡，使得每個員工都能從與他人的關系中汲取到積極的心理資源。這種關系有利于員工提升績效，并共同為組織帶來價值。另外，領導應當及時肯定員工的成績，積極關注員工的優勢。

心理學中著名的“皮格馬利翁效應”，在工作場所中就體現為，你相信你的員工有多優秀，他們就會有多優秀。哈佛大學的羅森塔爾教授做過一項著名的實驗：他隨機選取了一些小學生，告訴老師他們的智商頗高，可以好好培養。但實際上，這些孩子和其他同學一樣，并沒有任何天才之處。然而，一段時間后有趣的現象出現了：那些被老師認為有更高智商的兒童真的取得了更好的成績！由于老師的期待，他們相信這些孩子能夠取得優異的成績，進而給予更多積極關注。而孩子們也感受到老師的殷切期待和無限信任，為了不辜負這份期待，孩子們也更加努力地學習來回報老師，正是這種積極的關系創造了不可思議的好成績！

同理，在組織中，領導應當對員工的優勢給予充分的肯定與鼓勵，相信他們的能力，期待他們能夠取得非凡的成就。員工能夠從這種與領導的積極關系中得到支持，提升其心理資本，同時對待工作更加投入，以期取得更好的績效來回報領導的信任。

實現積極溝通

積極溝通是用積極、肯定的言語來替代消極、否定的言語。研究表明，組織中積極語言和消極語言的比例能夠很好地預測組織的績效：高績效組織中，積極語言比低績效組織中多得多。但這并不是說不能進行批評，更重要的是積極語言和消極語言的比例。當積極/消極在3：1到9：1之間時，往往能夠帶來較高的績效。

積極溝通能夠提升員工的自我效能感，也即自信。領導和同事的肯定性言語可以使員工相信自己通過努力能夠達成目標，即使是遇到棘手的問題之時。領導對事不對人的積極溝通策略也能夠幫助員工重燃希望，更快地調整計劃，繼而順利達成目標。這些心理資本的提升均有助于績效的提升。

積極溝通不僅是指贊美與肯定，當面對員工所犯的錯誤需要指正時，就需要另一種形式的積極溝通——支持性溝通。這種溝通方式首先強調在與員工討論問題時不針對員工個人進行責難，而是要以客觀地對工作事實的描述取代評價。

另外，應當從其他人的角度告知員工這些行為會帶來的后果。因為如果從領導的角度來談論感受的話，就不是在談論員工的問題，這樣能夠減少員工的抵觸情緒，促進員工用更加開放的心態來認識問題，進而改善問題。

最后，領導和員工在討論問題時，并非處在對立面，不是為了辯論“問題到底是誰的”。領導和員工都有共同的目標，那就是解決問題。所以領導在支持性溝通中應當適當地予以員工幫助，共同討論應當如何更加有效地應對問題。

構建積極意義

員工對于工作意義的感知，能夠在很大程度上影響其工作投入，進而影響工作績效。

人們對于工作意義的看法有三個層次：一是作為養家糊口的飯碗；二是能夠幫助自己獲得成就；三是工作內容就是自己的使命，自己能在其中找到畢生追求的意義和價值。第三種工作導向的員工，將組織的目標內化為自己的使命，既能提升對組織的認同感，又能增強工作滿意度，提升工作績效。

對于工作的意義感，跟工作本身的內容相關性并不顯著，再簡單機械的工作都能從員工的角度賦予積極的意義。例如，有研究者采訪了醫院里負責清理化療病人嘔吐物的清潔工，他說：“我覺得我的工作和醫生一樣有意義，我讓癌癥病人在生命的最后時光里意識到自己還是人，他們一樣受到關懷和尊重，這是我工作最大的意義。”看，即使是最簡單、最勞累的工作，也能被賦予神圣的意義。

領導應當致力于在組織中構建積極的意義，設立組織愿景，讓員工感受到該組織能夠為人類長遠的幸福做出貢獻，同時讓員工感到其工作能體現出人性的光輝和價值、他的工作能夠幫助他人，即所謂“贈人玫瑰，手有余香”。這種蘊含著積極意義的香味能為員工注入心理能量，繼而源源不斷地投入時間和精力，為實現組織的愿景而不懈努力。

領導者應當在組織中傳遞正能量，促進員工的心理資本增值。只要創造性地運用各種方式和工具營造積極氛圍、建立積極關系、實現積極溝通，并且構建積極意義，人人都能成為創造積極組織的HERO！