淺談銀行業流程建設管理

北京大學深圳研究生院 李維曦

淺談銀行業流程建設管理

北京大學深圳研究生院 李維曦

中國經濟正處于結構性調整階段，近幾年我國經濟下行趨勢明顯。全國各地國有、股份制、地方性商業銀行的盈利能力受到了極大沖擊，外部政策、環境的變化讓各銀行越來越認清實施內部改革和調整以適應市場變化的重要性。

精益六西格瑪 流程管理 人性化 企業文化

目前，銀行業受到的外部影響因素主要表現在以幾下方面。

（1）對外開放政策的進一步深入。我國加入WTO十余年，雖然在對外開放方面做了大量的金融改革，但我國商業銀行仍享受國民優惠待遇。國外商業銀行尚未與國內商業銀行處于同等競爭地位。隨著我國國際化進程推進，這種優勢將很快消失。國外大多數金融機構（例如匯豐、富國、美銀等）都完成了流程管理優化階段，流程優化常態化，運行效率高、運營成本低，具有很強的市場競爭力。

（2）金融市場競爭更加激烈。我國商業銀行尚享受壟斷收益。目前，商業銀行壟斷的因素還非常強，但“影子銀行”、“民間借貸”等金融活動日益“繁榮”，隨著改革的深入，未來市場參與主體將呈現“多元化”。各商業銀行也都針對性地強化向管理要效益。各商業銀行都認識到未來金融環境的變化，不改變就落后。

此外，銀行業受到的內部影響因素主要表現在以下幾點。（1）戰略轉型的需要。轉型就是要“改變”，通過設計專業化的順暢流程，實現“特色銀行”；通過質量和效率的提高、成本的降低來實現“效益銀行”，從而實現由“粗放型經營”向“集約化經營”的轉變，實現追求卓越的目標。跑馬圈地已不可取，人海戰術的邊際收益已逐漸降低甚至為負。（2）提升“軟實力”的需要。我國商業銀行存在很強的同質化競爭，新產品極易被復制，要提高市場競爭能力，需利用科學工具，實現向科學化、精細化管理的轉變，形成企業“軟實力”，為企業參與“利率市場化”、國際競爭”奠定基礎。（3）彌補短板的需要。股份制商業銀行的成本收入比高、客戶總量少（非國有）、客戶流失率高等不足；流程不標準、不清晰，運營成本高，這些都有待解決。

1　整體規劃思路

苦練內功，從企業內部建立可持續性、系統化、多元化的內部運行機制。精益六西格瑪作為流程質量管理工具，其以流程為基礎、用數據說話、持續改進、主動管理的優點，能夠實現流程中各類運營指標的大幅提升，形成標準化的流程文檔、質量指標體系和監測體系，實現企業的精細化管理。但僅靠精益六西格瑪一種工具難以支撐如此龐大而復雜的內部優化，乃至從全局性、可持續性、前瞻性考慮的企業中長期戰略規劃。因此，勢必需要配套其他管理手段、工具和模型，在企業內部優化量變的積累到最終質變后戰略調整的不同階段發揮其作用。

本文只淺談通過精益六西格瑪工具對企業內部各條線進行流程優化、質量管理的思路。

精益六西格瑪是一項持續、漸進的內部管理建設工作。可以考慮從以下幾個方面開展。（1）制定相應管理辦法。（2）建立自上而下的培訓體系。（3）編輯符合企業本身的培訓手冊，教材。（4）搭建流程管理IT平臺。主要為了避免操作人員從大量的制度文件中查找作業信息；提供綜合性的流程運行監測平臺，為流程運行安全和持續性改進提供支持。（5）加強內外部、上下行交流。與優秀的六西格瑪推廣企業進行互動交流，取長補短是加快自身六西格瑪流程建設的有效途徑；建立內部縱橫向交流通道，以正式溝通為主，非正式溝通為輔的交流形式，保證信息來回傳遞的通暢。（6）形成精益六西格瑪企業文化。讓精益六西格瑪思想、觀念融入企業血液。提升服務質量和效率、降低運營成本需要以推廣精益六西格瑪為基礎，并建立流程標準化來實現。而流程運行體系、流程管理體系、專業技術團隊、精益六西格瑪企業文化四個方面的建設是其推廣、發揮內部作用的基礎性工作，也是企業整個流程質量管理體系建設乃至新環境下企業中長期戰略定位的基礎性工作之一。

要在一定時間周期內建立各項有效管理體系，關鍵是人。總分支各級領導、員工都需要參與其中，明確角色職能、發揮功效。銀行領導/部門總經理首先應倡導精益六西格瑪文化、理解工具、參與培訓、推進項目實施、提供資源配置；總行發展規劃部/戰略規劃部則關注體系建設、項目立項、項目實施指導、組織培訓、組織項目答辯會、專業資格認證、協調項目實施、成果落地、全行推廣、創新研發；總分行管理部門主要負責項目發起、資源配置、人員保證、對流程的持續性監測改進。

最后，需要特別關注兩方面：第一，總分支各級各部門及其參與人員的培訓、管理模式、績效考核等方面；第二，提高總分支各級各部門管理者/倡導者的實際參與度。讓各部門、相應人員都產生內生性動力去完成具體工作。

2　搭建具有內生性的流程優化管理體系和模式

新事物、新理念的推廣需要經歷導入、適應、發展、推廣以及穩定五個階段，不同階段的具體工作內容、側重點、人員角色分工不同。搭建良好的管理體系和模式有助于提升不同階段的工作效率。

（1）全員培訓。關注培訓對象的全面性、層次性以及培訓方式的多樣性。

（2）管理模式。從企業整體角度搭建。由董事長/行長主導，各業務、管理條線參與，總部戰略規劃部主導，獨立質量檢測機構檢測評價下，推進各條線、部門的流程優化、質量管理工作。戰略發展部流程中心團隊框架，這里可參考以下兩種模式。

第一種：建立歸屬于流程中心下的業務流程分析團隊和流程管理技術團隊。分析團隊人員具備對企業（全行）各條線、領域的業務、流程分析能力；管理技術團隊具備專業技術指導、項目引導、統籌、咨詢能力。

第二種：業務流程分析團隊的人員從各業務條線、管理部門中挑選具備相應能力的人員擔任；管理技術團隊不變。

兩種模式各有優劣，需參考實際情況來確定。無論哪一種管理模式都需要來自人力、財務、法規、審計、科技等部門的配套支持。該項工作是基礎性、全行性的，也幾乎決定了模型搭建后變革的效果甚至是成敗。

（3）管理工具。對于前中后臺不同難度的業務、流程改善，必須要有針對性、層次性。對于難度、影響較大的改善可使用高級數據統計分析工具；中等難度的可通過項目團隊實施；一般性改善通過基本質量管理工具、模型、快贏方式改善；基礎性改善則依靠專業邏輯、經驗改善即可。

（4）流程管理。新流程的執行需要可持續性、穩定性以及可推廣性，優秀的流程管理需要從文件制度、考核激勵、實際操作層面去把控質量，以實際生產效能、財務指標、權益指標為評價依據。

（5）考核激勵。將流程優化、質量控制納入各條線、部門的KPI考核。以財務部、人力部和發展規劃部/戰略發展部對各條線、部門的結果性、過程性指標進行評估，對象可以是條線團隊，也可以是管理層和普通員工個人，且評價部門必須保持其獨立性和客觀性。

3　結語

精益六西格瑪管理是以客戶需求為目標，找出并解決業務流程中不合理的浪費，提高工作效率、效益，從而提升企業外部競爭力的一項長期性工作。精益六西格瑪從流程的運行分析出發，以數據為基礎，形成流程中各環節質量管理指標，檢測和改進需求，在更微觀的層面從數據的角度對質量進行管理和考核。其目標在于大幅改善企業各項運營指標，提高市場競爭力；在企業內部形成質量檢測體系，實現精細化、差別化管理；實現流程標準化，為其他改革奠定基礎三個方面。

要達到以上三點目標需要分步驟、有計劃地進行。以點—線—面的模式完成量變到質變的過程，然后產生內部各條線、部門結構調整的動力和契機，最終上升到企業戰略的高度。在這過程中，我們要堅持系統性、漸進性、協同性原則，以發展、權變、全面的思維開展工作。

當然，銀行業不同于制造業，個人認為對于標準化的理解也應當有所調整。銀行業各項流程中輸入、輸出都包含了客戶，對于人的把握如果純粹按照標準化流程對待，則顯得太過剛性。所以，銀行業的標準化流程中需要加入一些柔性基因，“人性化”的標準化才應該是符合銀行業的精益六西格瑪管理。

［1］ 蔣濤，劉運國，等.薪酬激勵的梯度效應研究［A］.中國會計學會管理會計與應用專業委員會學術研討會，2012.

［2］ 孫波.六西格瑪管理方法在商業銀行流程再造中的應用研究［D］.中國社會科學院，2015.

［3］ 劉光志.我國商業銀行流程化改革研究［D］.山東財經大學，2013.

［4］ 張平.高層管理團隊激勵與企業自主技術創新：股權結構的影響［A］.International Conference on Engineering and Business Management（EBM2010），2010（03）.

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2096-0298（2016）09（b）-069-02