徐秀賢擰開農村電商水龍頭

辛國奇

當各個行業的“中介”、“渠道”被互聯網大潮沖洗得體無完膚時，他領導的企業卻反其道而行之，

在別人看不到的夾縫中頑強生長，硬生生成為制造商和零售商之間的橋梁。

在談電商必燒錢、不燒錢無電商的大眾認知下，他“玩出來”的O2O平臺卻從創業初期就實現了盈利，

成立五年營收已過百億，而三年后的目標是千億。

在“五十知天命”的年紀，不少企業家或退居二線、或頤養天年，他卻敢于在自己“不懂”的領域里二次創業，

以完成未了的心愿。在人人“喊冷”的宏觀環境中，他卻認為他的公司越冷越能凸顯價值。

當阿里、京東紛紛去農村刷墻卻似乎永遠搞定不定“最后一公里”時，他卻聲稱要把電商開到農民家里去。

有著極強農民情結、深諳農民購物心理的他，在別人感到崎嶇、顛簸的農村電商之路上，愜意奔跑。

他說自己沒有敵人，也沒有同行。這，到底有什么奧秘？

威嚴的面孔混合著和藹的笑容，犀利的目光搭配著上翹的眉角，都似乎告訴你，這是一位不走尋常路的人。

徐秀賢，匯通達網絡有限公司總裁，原五星電器元老之一。年過50歲的他在別人紛紛隱退之時，卻強行用互聯網思維把自己“灌醉”，集合之前的渠道分銷和連鎖經營經驗，再次創業殺入農村電商——這個眾人失意的領域。不過，他卻玩得風生水起，創建了土生土長、低成本接地氣的獨特商業模式。

摻入理想的二次創業

徐秀賢1983年進入江蘇省商業廳工作，1993年下海經商，主要做國內外知名品牌空調的江蘇區域總代理業務。5年間，能吃苦、敢打拼的他和合伙人已經成為全國兩大空調代理商之一。

1998年，徐秀賢和汪建國等人共同創辦了五星電器，并將其打造成為中國家電零售連鎖前三強。2009年，五星電器成為國際巨頭百思買全資企業，徐秀賢與幾位創業伙伴從五星電器退出。對于一個習慣了高強度工作節奏的人來說，閑下來更難受。徐秀賢開始思考他人生與事業的方向。最后他決定，一邊去長江商學院學習深造，一邊籌備二次創業。

彼時，徐秀賢、汪建國等五星電器原班人馬，在南京一家五星級酒店租了幾間套房，開始頭腦風暴，整天就琢磨究竟做什么、怎么做、從哪兒做。如果說第一次創業主要考慮的是賺錢的問題，二次創業顯然會摻入更多的理想進去。

觀察了很多行業后，徐秀賢覺得，這個團隊做了10年的家電分銷，又做了10年的家電零售，對家電行業不但熟悉也有感情，更何況資源關系猶在。所以，在離開五星電器兩年后，徐秀賢準備再次回到這個專長領域。

但家電連鎖的黃金十年一去不復返，互聯網大潮已經襲來。徐秀賢團隊的優勢在于代理和分銷，而傳統代理商也已淪為資金商和囤貨商。

究竟哪里還有市場空間？徐秀賢一直在冥思苦索。一天，他偶然想起，五星電器的一位合作伙伴曾向他抱怨，很羨慕五星電器的店長，只管銷售就可以了，而做鄉鎮終端市場很累，什么都得自己操心。

徐秀賢突然頓悟：在鄉鎮家電市場，經銷商籌備資金、采購、配送、售后服務都得自己干，沒有一個廠商、平臺會給終端零售提供服務和幫助。這樣一來他們雖然五臟俱全，但始終就是一只“小麻雀”。而鄉鎮，也是大型B2C供貨商的渠道死角。徐秀賢嗅到了其中巨大的商業機會，匯通達由此誕生。

這個有點像“物流公司”的名字，來自于華南理工大學教授陳春花的建議，她覺得徐秀賢當時適合做供應鏈服務平臺。所以匯通達最初將自己定位于供應鏈管理公司。

然而，這是一條沒有人走過的路。如果說做五星電器的時候還有國美等標桿可以參考，這次只能先跑起來再糾正步姿。

在創立之初，匯通達對上游資源的依賴度依然比較高，外界似乎并未看到其有何創新舉措。但很快，徐秀賢就決定，只做農村家電供應鏈平臺，砍掉原有的大客戶業務，專注于鄉村市場的小賣家，這是匯通達第一次痛苦的轉型。讓原來跑“大單子”的銷售經理，沿著鄉間小路去開拓個體戶，一時半會很多員工都接受不了，很多優秀的銷售人員變成“鄉村地推”后業績慘淡。徐秀賢讓他們“咬牙挺住”。

經過長達一年的隱忍，匯通達實現了第一次蛻變，匯通達“B2B2C（大商家-小商家-消費者）”模式的雛形得以建立，為之后的二次轉型打下基礎。

2012年，電商狂潮風起云涌，京東、國美等平臺打得不亦樂乎。是年6月18日，一場著名的電商巨頭價格戰讓徐秀賢看不下去了，他發微博說：“國內電商是家電制造業的第二個陷阱，第二個賭場！踏進這個賭場，你將失去品牌，失去技術，只剩價格。輕則只剩褲頭，重則失去性命。務必要清醒。”

徐秀賢意識到，如果繼續按舊思路做下去，前景堪憂。2013年10月，匯通達實施成立以來最大的一次戰略調整，定位變為“中國鄉鎮O2O服務平臺”。進軍農村電商！徐秀賢思路一轉，頓覺豁然開朗。

將匯通達模式稱為“來自中國基層的電商革命”的家電業資深專家劉步塵說，匯通達“中國農村O2O電商平臺”這個定位來之不易，幾經調整最終才塵埃落定。如果按當初供應鏈管理平臺的定位做下去，匯通達充其量就是一家不錯的渠道商，這對于徐秀賢來說，很難說與做第二個五星電器有什么區別。

鄉村游擊造就“連而不鎖”

鄉村、O2O，兩個名詞一個土、一個洋，外人看起來這是火星到地球的距離。但徐秀賢就是要將“O2O”引入中國的千鄉萬村。

這種做法，有點激活存量的意思：之前匯通達幫助家電廠商將產品賣到農村，現在則吸納鄉鎮家電經銷商為會員，根據經銷商所需商品的品牌型號、數量，統一向上游供應商談價格、取貨，之后再由經銷商進行銷售。

徐秀賢認為，很多企業之所以在鄉鎮市場失意，就是因為缺乏獨立的第三方平臺對鄉鎮市場進行統一梳理和集中式開發，這恰恰是匯通達看到的機會。

與業內熟知的三四級市場零售商海爾日日順不同，匯通達并不是一家傳統意義上的渠道商——它不銷售任何產品，甚至不開自己的門店。而是通過會員制把鄉鎮經銷商整合起來，加以改造。匯通達替經銷商談到最好賣的產品和最優惠的價格，只收取產品微利和服務費，盈利模式則是“金融+大數據+通路”。

其實，這些鄉鎮經銷商大多數都是“夫妻店”，日子并不好過，開始他們看到匯通達打入鄉村，心里很忐忑，還有些排斥。不過，這些小老板很快發現，匯通達是來幫他們的。

徐秀賢帶著團隊去鄉鎮夫妻店走訪，他之前以為“買”即采購是這些小老板最大的困難，但調研后才發現，他們最大的痛苦是“賣”不出去。多數人認為，農村市場越便宜的產品越好賣，但事實并非如此，因為“低端產品”和“適合農民的產品”是兩個不同的概念。為此，徐秀賢采用了一個巧妙的辦法：讓3000個鄉鎮經銷商上報每類產品“10個最好賣的型號”，然后對此進行統計、分析，最后選出5個重合度最高的，作為匯通達向經銷商下單定制的產品型號。

同時，徐秀賢專門組建一支隊伍，對鄉鎮夫妻店實施“鮮血化管理”，即不能培訓一下就放任不管了，而是要像供應鮮血一樣，不斷把新的理念和信息傳遞、灌輸給他們。于是，一些夫妻店的業績很快好起來，成為十里八鄉的標桿。

本來只是想試試的小老板們發現，自從成為匯通達會員店后，他們的生意發生了很大的變化，最明顯的是不用凡事都親力親為了。比如物流方面，鄉鎮經銷商不用再去上級代理商處進貨，統一由匯通達送貨上門。倉庫也可以省了，因為鄉鎮商家可以共享匯通達的庫存，共享商品資源。

匯通達還給經銷商專門開發了“B2B商城”和“超級老板”微商城系統，確保他們足不出戶完成下單、支付、發貨等銷售環節。這些店老板沒想到，過去用來“斗地主”打發時間的網絡，竟然還有這么大的好處。

為了讓所有會員都能接受，徐秀賢要求給他們量身定制的微商城系統必須通俗易懂，于是，這套系統里，“應收”、“應付”變成了“進”、“銷”、“存”。

互聯網的最終連接方式就是“人”的互聯和“錢”的互聯。徐秀賢知道，這些會員店不隸屬于自己，要和他們一同發展，就必須形成利益共同體。過去，這些小老板想要貸款，難度極大，現在他們只需在網上申請，匯通達可以在10分鐘之內把借款發放給他們，全程線上、隨借隨還、按天計息，而且無需任何擔保抵押。因為這些經銷商的信用，匯通達早已通過交易記錄一清二楚，并且他們的客戶經理每周都去會員店走訪，可謂隨時掌握動向。

家電銷售有淡旺季之分，匯通達不僅旺季的時候放貸，還在淡季時同第三方金融機構合作幫助經銷商理財，這被形象地稱為“農村余額寶”。

過去，經銷商是憑經驗做生意，現在他們也會構建粉絲群了，實現與潛在目標顧客的互動。而匯通達通過對后臺數據的整理、分析，可以準確告訴他們目標顧客在哪里，應該進什么產品，搞什么樣的促銷活動。“我們提供的超級老板系統，上面有很多促銷模塊，想搞團購、買一贈一、返利，點一下手機就可以了。”他輕松地說。

這些，即是匯通達根據鄉鎮經銷商的痛點，提供的“5+服務”：實店+虛店、坐商+行商、店商+電商、產品+金融、經驗+數據。

如此，鄉鎮小老板們似乎找到了自己的“娘家”，對匯通達的態度從提防轉為觀望直到爭相恐后地加入。

短短幾年間，匯通達在“別人還沒有醒悟的時候”急速擴張與滲透，目前已進入江蘇、安徽、山東、河南等10個省份，2014年僅在江蘇實現營收30億元，占據當地鄉鎮約40%的市場份額，在安徽，這個數據則是60%。目前匯通達會員店已達一萬多家，并且每月以一千多家的速度在猛增，單店年銷售額達到400萬元，“這是什么概念，相當于每個月增加40億規模的蛋糕，然后大家再去分。”徐秀賢說。匯通達2015年的營收目標是100億元，目前已毫無懸念。

在劉步塵看來，做銷售，其實就是圍繞商品、物流、信息、資金四要素進行資源配置。要想獲得鄉鎮經銷商的傾心支持，匯通達必須對四大銷售要素重新架構，提供前所未有的支持。而這些徐秀賢全部都提供了。徐秀賢開創的“鄉村游擊”模式，其特征決定了匯通達向農村市場滲透的過程，是一個“殺牛羊，備酒漿，打開城門迎闖王”的過程，與當年國美等大連鎖“跑馬圈地”遭遇各地百貨公司強烈阻擊形成反差。這可以解釋為什么匯通達在農村市場發展如此神速。

面對這上萬家會員店，徐秀賢從沒有想過“管理”他們，因為標準化的連鎖店在鄉鎮市場缺乏靈活性，無法和鄉鎮夫妻店競爭。

“前端部分的客戶服務工作，大家要差異化、個性化，大后臺則要標準化、流程化。”徐秀賢稱這種模式為“連而不鎖”。在《中外管理》記者看來，這種做法充分發揮了鄉鎮夫妻店船小好調頭的靈活高效，看似無鎖，其實匯通達的金融支持已經把大家“鎖”在了一起。

接地氣，解決“最后一公里”

進軍農村市場，是很多企業和其掌舵者的心病。早在多年前，TCL的幸福樹、富士康的萬馬奔騰都有嘗試，而均以失敗告終。國美等家電連鎖巨頭，十多年前就高喊“重心下移”，但收效甚微。京東、天貓試圖以“刷墻”的方式搶奪農村市場，卻也未有實質性突破。

為何匯通達模式卻能行得通？他們到底有何靈丹妙藥？換句話說，徐秀賢就不擔心自己的商業模式被競爭對手模仿、復制嗎？

恰恰相反。他十分自信：“天貓、京東下鄉最后還得找到我們。”在他看來，匯通達最核心的競爭力，也即商業模式的護城河，就是自下而上的一個由農民構成的、接地氣的組織體系，而“這不是有多少錢，有多少人就能做好的”。

從做代理，到做五星電器連鎖，再到摸索出獨特的農村電商模式，徐秀賢所展現出來的智慧是，他更了解農民。“我出生于農村，對農民有著天然的了解，也有不少親朋好友從事家電代理、鄉鎮零售業務，我深知他們的利益訴求和痛點。”他說。傳統物流公司在農村市場面臨四大難：聽不懂話、認不得門、進不得村、等不到人。但匯通達可以輕松解決，因為鄉鎮會員本來就在那“最后一公里”，甚至“最后一百米”，他們和村民們混得非常熟。而京東、國美等能把產品送到鎮上就已經不錯了。

徐秀賢認為，在農村，電商不再是簡單的賣產品，只有建立感情關系才能做生意，先解決互動，再解決交易，最后解決支付。同時，在農村必須做熟人生意，產品銷量所依靠的不是鋪天蓋地的品牌宣傳，而是依靠熟人之間的互相推介。

農村的事情最好交給有豐富農村經歷的人去做。匯通達的員工目前有1500多人，一半都在鄉鎮一線。徐秀賢在招聘時，刻意要找“出生于農村的活躍分子”，因為他們更善于溝通，更能跟鄉鎮經銷商打成一片。

不僅如此，匯通達也招聘鄉鎮經銷商的孩子，他們大學期間就可以來匯通達實習鍛煉——如此培養感情的方式，以后關系能不密切嗎？

“懂農民”的徐秀賢還開創了很多新做法。例如：在農村不可能搞消費金融、分期付款，那對農民來說是很麻煩的事。“適合農民的服務是可以賒賬的，買一臺冰箱本來1800元，到年底付款可以2000元。”

匯通達對鄉鎮市場的研究也相當細致：某個村蓋了多少新房，有多少人準備結婚，哪位外出打工者剛回來探親，這些會員店都能做到心里有數。

這得益于徐秀賢所建立的組織體系：匯通達的每家會員店都有數位鄉村代理人，按照任務完成度計酬，他們就在村子里打探這些“小道消息”，遇到店鋪搞活動時，代理人再去強化促銷信息的傳播，增加目標客戶購買的概率。

匯通達模式依存在農村市場信息不對稱之上嗎？徐秀賢對此予以否定：信息時代，農村市場也很透明了，重要的是匯通達通過渠道價格協商，給會員店提供的價格和大型電商的差不多，這才保障了會員店的生命力。

劉步塵則認為，中國城鄉“二元結構”的特性，決定了一二級市場的打法在鄉鎮市場幾乎用不上。農村電商革命不可能指望由阿里、京東來完成，必定由“生于斯，長于斯”的電商來實現，因為他們更懂農村市場。而徐秀賢必須趕在大電商進入之前完成重點市場布局，一旦覆蓋全國1/3的省份，匯通達的價值將被幾何級放大。

創造大家“喜歡”的多贏格局

與大多數經營模式不同，徐秀賢的理念是共享而非爭利，似乎誰都不“招惹”，反而大家都“喜歡”。用他自己的話說：“我們是來做蛋糕的，不是來搶蛋糕的。”

鄉鎮經銷商會覺得，匯通達是來“救”他們的，而阿里、京東是來搶飯碗的。供應商與匯通達合作的好處也顯而易見，他們無需再去面對成千上萬的鄉鎮經銷商，這樣自然降低了管理成本。

管理成本下降的同時，供應商的銷售能力反而能大幅提高。這緣于匯通達的一個經營原則，每個品類的產品最多做兩個品牌，每個品牌只做5種型號。凡是進入匯通達合作名單的品牌，匯通達都會大力推廣扶持。

在匯通達體系內，經銷商專注于賣貨、供應商專注于生產。一個名為奧馬的冰箱品牌，與匯通達合作后，整個江蘇分公司減少到5個人，管理成本較之前下降了60%，但其在江蘇多個鄉鎮銷量處于第一，把很多大品牌都甩在了后面。格蘭仕過去在江蘇有三個分公司，有80多名營銷、管理人員和幾百名促銷員，納入匯通達平臺后，當年銷售額翻番，而管理人員僅保留了一位。

在羊群效應下，越來越多的品牌開始效仿奧馬、格蘭仕，和匯通達展開了戰略合作。

按常理，互聯網是去中介、去渠道的，為何匯通達卻能在制造商和零售商之間加上一道橋梁呢？徐秀賢做了一個形象的比喻：匯通達就是進入農村市場的“水龍頭”，之前運輸的的管道再粗也沒用，一定要經過水龍頭才能到農戶家里。

沒有燒錢的秘密：超強整合力

酷愛下棋的徐秀賢，心里似乎有一張準備好的棋譜，很好地掌握著公司的發展節奏，不保守但也絕不盲目擴張。前不久，匯通達正式完成A輪融資，華興直投等多家投資機構聯合注入5億元。

其實，匯通達本來可以融到更多的錢，但徐秀賢認為現階段不需要那么多。不過他仍然十分有魄力地將匯通達模式推向了更高級別：電動車、農資農機、建材、酒等非家電產品，將納入匯通達平臺銷售。

“一大鍋飯都燒好了，一個人吃飯太浪費，我加幾雙筷子大家過來一起吃嘛！”徐秀賢語氣詼諧，他要把這個多品類的電商開到農民家里去。

“先走了一步車，第二步要走炮，第三步要走馬，在走車的同時我知道這個馬要怎么走了。”按照他的設想，今年四季度將圈定100個鄉鎮做多品類試點，嘗試之后迅速推廣。

至于從垂直細分領域擴展到其他領域的風險，徐秀賢認為這在于什么事都自己去做，他要讓最專業的人做最對口的事，目前已在農資、農機等領域找到了專業人才，“交給他們直接管理”。

而匯通達從成立至今沒有燒錢的秘密，就在于其超強的整合力。徐秀賢經常給高層洗腦，如果什么都是自己的，確實最好用，但能把不是自己的照樣用好，那才是真本事。匯通達在很多領域都只扮演串連者的角色。

除了銷售產品，徐秀賢還有更大的情懷，他準備在匯通達提供給農民用的App端引入教育內容，把線上優質的家教內容傳播到農村，幫助農村孩子成長。此外，他發現農村還有大量剩余勞動力，而企業卻遭遇用工荒，準備找一個平臺把這兩者對接起來。“還是整合資源，整合進來以后共同為農民提供服務。”他如此強調。

“我覺得互聯網講到底，就是借助外部力量幫客戶解決問題，以前是我想要什么，現在是你想要什么，成就了上萬個你的時候我也很了不起。”為何會有這么超前的互聯網思維？徐秀賢笑言：“像談女朋友一樣來對待互聯網，首先必須把女朋友脾氣摸清楚了，才有可能成功。”管理這么多會員店，靠傳統的辦法不行，既要能夠“連”，又要能夠連而不鎖，就必須要借助互聯網。

徐秀賢最欣賞兩句話：“一切皆有可能”、“向上突破空間無限”。這體現在匯通達的目標之中：到2018年，匯通達要在10個省，建設3萬個會員店，實現1000億元規模。

而匯通達的未來，或將是一個“合作社（商品）+信用社（金融）+郵政局（服務）”型的社區服務平臺，它把工業產品從城市運到農村，再把農業產品采購運到城市，從而形成一個閉合的“商流、物流、資金流、信息流”循環系統。

“讓你的理想怯于你，你不能怯于它，這樣做事業才能義無反顧。”徐秀賢笑著說。

徐秀賢心中的杜拉克經典五問

我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

我是領航者。我的優勢是有前瞻力、決策力、

凝聚力。我的價值觀是，共創價值、共享成長。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？

參與者還是執行者？

我在駕駛艙工作。我屬于團隊。我是決策者。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

我應帶好路、用好人、分好錢。我善于激發團隊的

智慧和潛能。我的貢獻是讓團隊的夢想成為現實。

我在人際關系上承擔什么責任？

游戲規則的創導和維護，規則面前人人平等。

我的后半生的目標和計劃是什么？

讓匯通達成為受人尊敬的企業。