多市場接觸效應影響因素研究述評

張瓊戈

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：多市場接觸是動態競爭理論重要的研究方向。本文在歸納多市場接觸效應的基礎上，系統闡述了國內外關于多市場接觸效應影響因素的研究，并探討了未來相關研究方向。

關鍵詞：多市場接觸 影響因素 企業管理

多市場接觸定義

企業多元化、集團化以及地理市場的分割性使企業在多個市場上相遇，這種競爭性的企業在多個市場中相遇的狀態稱為多市場接觸（Multimarket Contact，MMC）。企業間多市場接觸時，自然形成了多市場競爭或多點競爭。這里的市場主要有四種類型：一是地域多元化過程中不同企業在多個地域的接觸，地域也包括跨國市場；二是產品多元化引起的產品多市場接觸；三是企業在縱向一體化過程中形成的各企業在價值鏈上的多市場接觸；四是以上各種組合。

多市場競爭作為動態競爭理論的一個重要內容，與競爭互動共同構成動態競爭理論的兩大研究方向（王曉玲，2011），這兩個研究角度彼此交叉，多點競爭實質上是企業間多市場的競爭互動。MMC主要針對大公司寡頭、集團式企業，因此MMC理論也稱為關聯的寡頭（linked oligopoly）理論。

MMC現象最初來源于產業經濟學所關注的橫跨多個市場的寡頭壟斷企業，后因MMC對競爭的較大影響使其受到戰略管理領域的關注，Van等（1992）從多市場接觸視角將行業組織理論和戰略管理理論聯系起來。多點接觸的特性又使得網絡理論、戰略管理種群生態學理論成為研究多市場接觸新方法，因此多市場接觸引起多學科廣泛關注。

多市場接觸效應

20世紀中后期，并購等行為使大的集團型企業不斷形成，MMC理論也相應發展較快。Edwards（1955）提出的“相互忍讓假說”（Mutual Forbearance）被公認為較早的MMC典型理論，他認為MMC會削弱企業的競爭優勢。當多市場接觸的企業在其中一個市場上發動進攻時，很可能會引起對手在多個市場上進行報復，這樣就對該企業形成一種“威懾”而不會輕易發起進攻，他們之間因此形成了一種相互忍讓關系，這種相互忍讓即是后來學者們所稱的隱性共謀或者默契共謀（Collude Tacitly）（Bernheim & Whinston，1990），多市場接觸對偏離默契共謀（采取競爭行動）的報復可能性和懲罰程度比單市場時要大得多。該假說含義是MMC使得企業競爭度下降。Edwards的論斷認為MMC程度和企業競爭是反向的線性關系，也有學者認為二者之間是“U”型關系（Baum&Korn，1999）：在最初企業接觸市場較少時，隨著接觸增加競爭加劇；接觸市場達到較多程度時，彼此更熟悉，競爭強度才下降。

自Edwards后，很多學者開始探討其假說的正確性。主要是借助多市場接觸特征明顯的行業展開，如航空、銀行、酒店、醫院、汽車、電信、水泥、無線電廣播、計算機軟件、飲料、啤酒等做了相應的較多研究（張樂，2014）；研究的角度聚焦于多市場接觸對競爭程度、產品價格、企業績效等方面的影響。實際上這三個研究方向是一致的。一方面，研究時需要選取一些代表變量來代表競爭程度、企業績效，如市場進入退出率、市場份額變動、價格高低、企業服務質量、企業在資源方面的投資等代表競爭程度，用價格成本差、價格、利潤等代表對企業績效，企業績效指標和競爭程度指標區分界限不明顯，甚至用同一個，如Kim等（1993）檢驗418個生產性企業時，用行業的價格成本差衡量企業績效，Rhoades（1973）將其作為競爭強度指標；另一方面，MMC對企業績效的影響實質上也是通過對企業競爭戰略選擇的影響角度來研究的，如果MMC形成了隱性共謀，定價偏高，企業資源投入相對減緩，自然對應了企業利潤較高、績效好轉。因此，在如上各個方向上的研究可以統一歸結為MMC對競爭程度的影響研究，如果研究結論是MMC使產品定價升高、利潤上升、成本下降、競爭趨緩、市場進入推出率低、市場份額穩定等，本文統稱為MMC具有正效應。

另外，從理論和實踐上說，企業多市場接觸實際上面臨兩個戰略決策：一是如上所說的相互忍讓、默契合謀、競爭趨緩；二是采取更激進的競爭或快速競爭升級（Hyper-competition）措施（Sweta Chaturvedi Thota，2014），即連續不斷地更新競爭優勢，使行業內的領導者地位變動，行業處于不均衡中。為敘述方便，和上文對應，超級競爭結果可以理解為多市場接觸對企業的影響是負面的，MMC具有負效應。

多市場接觸效應影響因素分析

學者們對MMC效應的驗證實際上并沒有得到一致的結論。Heggested等（1978）、Scott（1982；1991）、Kim等（1993）、Evans等（1994）、Fernandez等（1998）、Gimeno等（1996；1999）、Pilloff（1999）、Spagnolo（1999）、Busse（2000）、Vonortas（2000）、Hitoshi等（2001）、Leheyda N.（2008）、Jozsef等（2013）都支持了MMC具有正效應的結論。相反，Mester（1987；1992）、Strickland（1985）、Marta等（2014）等認為MMC具有負效應。這種多市場接觸效應從理論上分析存在不同的觀點，現實中也可以看到多市場接觸公司不都是趨向于合作的，如著名的通用和福特公司的競爭、可口可樂和百事可樂公司的競爭等。這樣，引發人們對MMC怎樣實現正效應、MMC效應有哪些影響因素的思考。本文即從這個角度系統歸納前人的研究成果，為今后的進一步研究做鋪墊。

上文列舉的研究結論不一致的原因除了行業差別外，數據本身、實證方法、代表變量的選擇、模型的設置等都可能影響分析結果；研究的企業對象和市場條件差異也會導致MMC效應不同。國外的研究中有些針對其中一個或少數幾個影響因素做出理論和實證上的分析，但沒有系統分析各影響因素綜合作用、各因素貢獻度、關鍵因素。本文總結國內外研究中涉及的影響因素主要包括MMC的故意性、競爭信息可得性、企業內部的協調性、公司管理層特征、相互熟悉度、市場份額穩定性、接觸市場內單市場企業數目、多市場接觸的時間長度、勢力范圍、資源相似性、市場集中度、企業相對規模、市場密度、多市場接觸程度、企業組織結構等因素。國內關于這方面的研究較少，而且缺乏實證和堅實的理論支撐，如何辛銳（2010）、詹佩娜（2014）、陳曼（2010）、藍海林（2002）等分別簡單討論了上述列舉的后七個因素中的一部分，刁等（2014）研究初步分析了市場密度、勢力范圍、企業的相對規模三個因素對中國啤酒行業MMC效應影響。

（一）前提性因素

前提條件一：故意性。多數多市場競爭的研究都以多市場分布狀態既定為前提，并未明確區分多市場接觸的形成是否是一種故意而為的戰略。如果寡頭廠商為維持與競爭對手的競爭均勢，或利用多市場接觸的抑制效應在對手市場上插足來形成一定的相互牽制，就是將MMC作為一種戰略手段故意形成MMC。如果由其他目標驅動的戰略行動無意識或隨機的形成了多市場競爭格局，就是非故意的MMC，Javier Gimeno（2002）、Korn&Baum（1999）都肯定這種情況是存在的，多市場接觸的企業間最初甚至并不了解MMC的相互抑制性。但是可能因隨后意識到MMC的相互克制作用而擴大接觸范圍。這樣在MMC效應的理論研究中自然要考慮故意性對MMC效應有何影響。這方面的研究不多，Javier Gimeno（2002）以美國航線為背景得出非故意和故意情境下MMC效應無差異的結論。

前提條件二：熟悉性、競爭信息可觀察性和威懾性。MMC形成的隱性共謀與顯性共謀不同，隱性共謀是基于兩家廠商熟悉對方的動機和戰略，從而隱性地采取協調行動來避免激烈的競爭。這個抑制效應成立的必要條件為：一是相互熟悉彼此的競爭目標、動機、能力、資源等，使各方能正確理解市場，即“熟悉性”。Stan Xiao Li等（2004）針對加拿大保險業的實證認為，一定的熟悉度的確可以增進MMC正效應。二是發動競爭行動可由對手直接觀察到或基于了解而被對方察覺，“即競爭信息完全可得性”。三是報復的“威懾性”（Barnett，1993），多市場接觸相較于單市場接觸的威懾性產生于——競爭對手可以在其它共同市場上同時進行有力的反擊，使發動進攻者得不償失。這種未來可能承受損失大于當前競爭收益的“陰影”威懾該企業克制自己的進攻動機，即使有能力發動進攻。威懾能力是否有效取決于企業所制定的統一行動能夠在企業各個單元、分公司、子公司等范圍內相互協調，有可能要犧牲個別單位利益，因此企業內各單位能否一致以公司整體發展為目標就影響本企業具有的威懾能力；沒有企業的內部協調，就變成了單市場競爭。

絕大多數關于MMC效應研究的文獻都首先假定或默認企業彼此熟悉而競爭信息完全可觀察、企業內部協調有效。比如以航線為行業背景的研究，在線訂票系統使其競爭信息趨近于完全可觀察，自然以其作為默認條件（Gimeno等，1999；Feinberg，2003），銀行業也因其利率等價格信息的公開性使其具有該性質；而普通保險行業因為風險評估的隱秘性使其具有競爭信息不完全可觀察性（Henrich，2008），Chen等（1995）認為隱性（難以觀察或比較模糊）的市場進攻不太可能遭到對方的報復，因此默契共謀均衡難以維持。

（二）具體性因素

根據行業和各種條件將上述兩個角度的條件設定好后，需要進一步考慮不同的具體影響因素差異對MMC效應的影響。本文把其余各因素分為企業內部因素和企業外部因素，內部因素包括組織結構、企業文化、管理者認識和理性程度、公司管理層特征、相關多元化等。企業外部因素分為公司層面因素和市場因素，公司層面因素主要是競爭企業的共性或差異，包括企業相對規模、資源相似性、資源共享機會、產品差異化、戰略群等；市場層面因素包括市場勢力、市場份額穩定性、市場密度、多市場接觸程度、接觸市場內單市場企業數目、多市場接觸的時間長度等。

公司內部因素。從組織結構上說，母子公司之間的集權程度弱于總公司、分公司間關系。武立東（2010）用子公司嵌入企業集團網絡程度來表示子公司對總公司服從程度，嵌入程度強時，母子公司間整合程度越大，協調成本越低。集權和分權有各自的優勢，顯然企業組織結構的集權程度越高，協調效率越高。對于多市場接觸的大公司來說，業務、人員較多，面臨的環境也更為復雜，過分集權也會影響企業運行效率。李英（2013）認為，在企業內培育恰當的企業文化有助于提升企業的協調效率，規避總公司對子公司控制和子公司能動性的矛盾。培育良好的企業文化促使整個公司形成共同的價值觀和整體目標，隱性影響員工和管理層行為。當企業擴大規模或為形成威懾力，需要在對手主要市場上設立新單位，一旦在該市場上需要采取激烈的降價方式回擊對手就可能會犧牲該分公司利益，這時除如上所說的企業決策的集中性、企業文化等的影響外，合適的激勵機制也是必不可少的。如果以各單位對整個公司的貢獻度決定激勵程度，則無疑有利于公司整體戰略的順利實施。另外，公司管理層作為決策制定者對MMC效應至關重要。經理對MMC問題的認識程度決定了其對多市場競策略的選擇，如果經理人比較熟悉各市場點的競爭動態，更清楚地意識到相互之間的決策互動關系，更容易相互忍讓。Stephan（2003）分析了CEO任期長短對市場進入的影響，任期越長的CEO，越“熟悉”、理解相互之間的競爭動態從而做出更合適的決策。但是一方面隨著企業市場點的增加，管理者面臨更多的新業務和競爭動態，管理的難度上升；另一方面，管理者受人的固有心智模式影響（Baum&Korn，1999），未必會對多點競爭有充分的理性認識。如果管理者缺乏全局觀和長遠觀，就未必會正確估量發動競爭所帶來的成本，不受“未來的陰影”影響，只顧眼前、局部利益，而沒有考慮未來成本和企業總體發展，可能會傾向于發動更激烈競爭。企業的多元化戰略對MMC效應影響來說，主要在于多元化戰略是否增強企業競爭實力。Thomas Peters等（1982）通過對案例研究認為：實施多元化的企業中，圍繞某些共同的核心技術而發展的多元化企業比較成功；脫離本行和原本核心競爭力的多元化企業大多得不償失。盲目進行不相關多元化不僅會使自己的競爭者數量增多，也會消耗企業核心優勢，從而分散、削弱企業的整體競爭實力，在多市場競爭中處于競爭劣勢，打破原來競爭勢力的平衡，相互忍讓約束被破壞。相反，相關多元化戰略更容易利用規模經濟、范圍經濟、企業核心能力，增強企業競爭優勢，在多市場環境中增強企業的威懾能力。總之，相關多元化和不相關多元化的對比、不相關多元化的程度都會影響MMC效應。

公司層面的影響因素。除內部因素外，公司間競爭勢力抗衡也受到企業間差異的影響。企業間規模差異、關鍵資源差異、產品差異等都會直接影響雙方的競爭實力，這些因素事實上可以歸結到戰略群概念上。所謂戰略群組，是指產業中執行相同或相似的競爭戰略，在多個戰略維度上具有共性的一組企業（金占明等，2014）；在很多行業中，某種戰略的成功實施需要以一定的市場份額或規模作為基礎，故同一戰略群內企業規模相似。除此之外，在分銷渠道、市場定位、產品質量、技術、用戶服務、價格政策、廣告政策及促銷等方面也相似。從企業規模角度說，規模較小的企業不足以對大公司形成威懾，沒有對稱威懾力，很難相互忍讓。具有競爭優勢的大公司進攻、爭奪那些對自己有利的小企業所在市場時顧慮較少，小企業為避免與大企業正面交鋒，常另辟蹊徑在眾多大企業夾縫中謀求發展；當大企業之間的競爭需要擴張勢力范圍時，往往也會通過收購、兼并小企業等方式快速謀求競爭優勢。理論上提出假設：規模相近的多市場接觸企業間才有可能形成相互忍讓。這種規模相似的對稱競爭優勢可以擴展到整個戰略群上。戰略群理論認為，戰略群組的出現加劇了行業內的競爭，行業內戰略群組數量越多競爭越激烈。然而在戰略群組內部，企業間具有多方面的戰略共性，相互競爭的結果很可能是兩敗俱傷，進攻后遭受反擊的成本可能使其得不償失，相互忍讓更可能在戰略群組內部達到；相反，在戰略群組之間，企業規模、關鍵資源、產品等存在差異，有不同成本優勢，以戰略群組為單位的市場、資源爭奪更為激烈。 Rosario（2015）對西班牙連鎖賓館1147家的分析。縱向產品差異化減弱MMC正效應，產品差異使彼此依賴性降低；橫向產品差異化（服務、品牌）促進MMC正效應。Marta等（2014）認為資源相似無法達成共謀。

市場因素。就市場密度（某市場中參與競爭的企業數量）而言，Bernheim&Whinston（1990）、Mester（1987）、Phillips & Mason（1992）認為在寡頭壟斷時MMC效應是最優的。此時隨著市場中競爭者增多，相互之間的依賴關系變得模糊；競爭均勢不容易形成；競爭形勢更為復雜，“熟悉”的條件難滿足，競爭信息更難判斷；市場密度超過寡頭競爭的極端情形即是完全競爭市場，競爭最激烈。就個體市場實力而言，MMC企業如果不是完全同質的，在接觸的各個市場上就不會有完全相同的市場地位，其中一個企業就很可能在某個市場上處于領導地位，而其他企業成為跟隨者。如果企業甲在接觸的各個市場上都處于領導地位，則其他企業對其不具有“威懾性”，沒有合作的基礎。企業甲基于保護自己市場勢力或者追求更高利潤會采取更為激烈的活動，此時“一邊倒”的市場勢力分布不會導致MMC正效應。如果企業甲只在A市場上占據領導地位，其他市場的領導地位分別歸屬于其他不同企業，則企業甲在A市場上發動進攻時，其他企業既可以在各自主宰市場上猛烈回擊，又存在整體實力支撐其下屬單位在A市場上展開殊死搏斗，這樣企業甲在A市場上進攻的一次收益很可能遠小于后續遭到猛烈反擊的成本，得不償失；其他企業同理。具有交叉領導地位的多市場接觸競爭者只有選擇默契協作、避免競爭升級才能雙贏。如上分析，交錯的勢力范圍導致了對稱的市場能力。顯然，當企業乙或多個單市場競爭者的整體在甲的主宰市場上有一定的競爭勢力時，這種雙方默契很容易被市場中的單市場企業乙所打破。但如果多市場接觸的這些企業占據了較高的市場集中度，那么這些單市場企業就很難具有與之抗衡的競爭實力，其破壞作用就會減弱。因此，高的市場集中度伴隨MMC正效應也較大。在市場因素中，如果涉及跨國企業，國家的貿易政策、不同國家的價值觀、企業目標等都會影響MMC效應。

（三）MMC正效應的可持續性

在資源有限的環境中，競爭是永恒的，當前的合作是為了將來更好的競爭。企業間可能聯合起來制定價格決策，但同時也會通過加大創新研發等行為隱性地積蓄競爭力量。即MMC如果存在正效應，則抑制的是顯性競爭，而產品質量、技術等創新行為的隱性競爭方式不會停止。資源基礎觀認為企業應該具有異質性的、不易模仿的、不可移動的資源，才能保持長久的競爭優勢。因此，Sweta（2014）認為MMC的正向效應是短期的，而長期MMC更趨向于超競爭。也許正因如此，在多數肯定MMC正效應的實證分析中，所選取的數據時間跨度也較短。羅明新（2006）分析，影響相互容忍持續的因素需要三個條件：先前均衡狀態的破裂、新競爭杠桿的出現、價值觀的目標差異；D`Aveni（1994）也提出了長期MF維持的三個條件：市場不是動態的也不是競爭性的、一個市場中的競爭廠商少、競爭者不模仿也不創新。容易發現，兩者的觀點有很強的相似之處，顯然現實市場很難滿足這些條件。因此，MMC效應研究也應該以長期還是短期為條件來分析。

結論

總體來說，國內外對MMC效應還沒有形成一致的結論，而當前已有的對MMC效應影響因素研究也比較零散，缺乏系統性。在今后的研究中，應該系統設置影響MMC效應的各個控制變量，使研究結果具有可比性，最終得出的MMC效應才有意義。另外，在眾多影響因素中，不同行業、不同企業發展階段中各因素貢獻度、關鍵影響因素的識別研究對戰略決策有重要意義，也是值得探討的。而中國尚不完善的新興市場相較于國外的成熟市場，關鍵影響因素又有怎樣的變化，對指導國內企業發展也非常重要。這些都有待于學者們逐步去完善。

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