我國商業銀行人力資源管理探究

謝麗華

(福建師范大學福清分校 金融投資研究中心，福建 福清 350300)

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我國商業銀行人力資源管理探究

謝麗華

(福建師范大學福清分校 金融投資研究中心，福建 福清 350300)

摘要：目前，我國商業銀行人力資源管理存在的問題主要有：招聘和選拔員工的做法不規范，員工培訓機制不健全，員工激勵機制不完善，員工績效評估機制不完善，人才結構不合理，薪酬分配不合理等。這些問題嚴重制約了我國商業銀行的健康發展。要使我國商業銀行保持健康發展，就要多渠道解決員工的晉升問題，加強員工培訓工作，健全激勵機制，健全績效評估機制，優化和整合人才結構，合理分配薪酬。只有把我國商業銀行人力資源管理工作做好了，才能提升我國商業銀行的競爭力。

關鍵詞：商業銀行；人力資源管理；激勵機制；培訓機制；薪酬分配

現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源，就是人。”從這句話中可以看出，人力資源是企業最寶貴的資源。商業銀行也是以營利為目的的企業，商業銀行要想創造更多的財富，實現經濟效益的最大化，就必須對人力資源進行科學管理，最大限度地發揮人力資源的作用。

一、商業銀行人力資源管理概述

(一)商業銀行人力資源管理概念

我們通常所說的人力資源，是指企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力(資源)。廣義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理，狹義上的人力資源管理是指企業的人力資源管理[1]4。簡單地說，人力資源管理就是把勞動者作為一種資源，并對其進行合理有效的配置，為了實現組織的經濟利益目標而采用的方法和手段。

商業銀行也是以營利為目的的企業，商業銀行人力資源管理指的是商業銀行為實現自身的戰略目標，利用現代化的科學技術和管理手段，通過不斷地獲得人力資源，并對其獲得的人力資源進行整合、調控以及開發，并給予員工相應的報酬，以達到雙贏的目的[2]。商業銀行應該對人力資源進行規劃和設計，優化人力資源配置，運用科學的評估方法，對商業銀行組織中的各級管理者和員工的經營業績進行綜合評估與考核，并按照建立的激勵機制來激勵所有員工。商業銀行人力資源管理既要有完善的考核機制和薪資機制，還要有一個集合人力資源管理組織策略的綜合系統。這個綜合系統主要包括相應的激勵機制，統一協調的溝通平臺，全體員工的責任感、使命感、歸屬感以及企業文化等[3]。

(二)商業銀行人力資源管理的作用

1.可以提供更多高素質、高質量的人才

商業銀行的目標最終要通過內部員工的努力來實現。員工的素質高低和能力強弱，直接關系到銀行的企業形象，影響銀行的持續發展。商業銀行人力資源管理的目標是篩選、培養出具有高素質的人才，促進人力資源的最優配置，從而為銀行創造更多的利潤，促進銀行更好更快的發展。

2.可以提高員工的工作效率，提高銀行的經濟效益

加強人力資源管理、科學組織勞動力、優化人力資源配置的過程就是提高經濟效益的過程。人力資源在提高經濟效益中起著決定性的作用，這種作用主要體現在人力資源成本的減少、工作效率的提高等方面。

3.可以推動新技術的開發和金融產品的創新

加強人力資源管理可以最大限度地發揮人的潛能，激發員工的創新意識。商業銀行根據市場的需要，大力創新金融產品，革新金融技術，擴大市場占有份額。

4.可以提高銀行的競爭力

在銀行這個行業中，各個銀行之間的競爭是非常激烈的。無論是金融產品的競爭、金融企業形象的競爭、管理方法和能力的競爭，還是人力資源的競爭，歸根到底是人才的競爭。人力資源是企業最寶貴的資源。只有利用好人才，經營好人才，保留住人才，企業才具有強大的競爭力，才能促進企業的長期、穩定發展。要做到這一點，就必須加強人力資源管理。

二、我國商業銀行人力資源管理存在的問題

人力資源管理在商業銀行經營發展中的作用是不容置疑的，但是由于歷史和現實的原因，商業銀行的人力資源管理并不是非常完善或十分到位的，在許多方面還存在著不足之處。

(一)招聘和選拔員工的做法不規范

商業銀行招聘員工是銀行人力資源管理的基礎性工作。銀行招聘的員工的素質高低和品德好壞，直接影響銀行的形象，甚至影響銀行未來的發展。我國商業銀行在招聘員工過程中時常產生不公平、不合理的現象。銀行在招聘員工之前，應考慮到所缺職位的種類和數量，但在招聘過程中卻往往出現招聘數量與崗位需求量不匹配的情況。同時，招聘辦法不夠科學和規范，對應聘人員素質的要求不明確，被錄用人員的素質與實際工作不相稱，沒有嚴格按照崗位說明書進行招聘。在招聘時銀行只是簡單地把應聘者的學歷、所學專業等作為選擇標準。用這樣的招聘標準所招到的員工與實際崗位并不一定匹配，人為地造成了人力資源的浪費，難以實現人員與崗位相匹配，影響了銀行的發展。另外，商業銀行在選拔和任用員工時存在講人情、拉關系的不公平現象，該做法不僅破壞了銀行系統內部的公平競爭環境，降低了員工的工作積極性，還影響社會的公平競爭環境，給社會帶來不良影響。

(二)培訓機制不健全

對員工進行培訓是人力資源管理不可缺少的重要環節。培訓是指組織在將組織發展目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃地組織員工從事學習和訓練，提升員工的職業技能，端正員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動[1]125。世界經理人文摘網站進行的一次網上調查結果顯示，在所提供的 7 項福利(醫療保險、退休保障、住房及補貼、帶薪休假、業務用車、進修和培訓機會、子女教育津貼)中，有43%的人首先選擇了進修和培訓機會[4]。這說明，培訓對一些員工來說還是相當重要的，主要是因為他們比較注重自身能力的增強。培訓的最終目的就是通過增強員工的工作能力，實現員工與企業的同步成長。

目前，我國商業銀行培訓機制存在的問題主要有：培訓目的不夠明確，沒有結合員工自身的需求進行培訓，不能最大限度地發揮員工的內在潛能。銀行的培訓投入較少，我國商業銀行的年人均培訓費在500元到600元，而我國境內的外資銀行員工的年人均培訓費都超過萬元，這必然會影響我國商業銀行培訓的質量和效果。許多商業銀行管理者把培訓投資看作成本支出，而不是把它當作一項有價值的投資，導致其培訓工作缺乏前瞻性，培訓內容缺乏針對性，培訓內容單一，不利于員工綜合素質的提高。培訓效果評價體系不健全，通常以筆試方式考核員工對培訓內容的掌握程度，但在實際運用過程中培訓所發揮的作用并不大。培訓時間短，被培訓者所學知識有限，且以學習基礎知識為主，員工素質難以得到較大提高。

以四大國有商業銀行為例進行分析。2011年中國銀行全年培訓投入7.64億元，共組織各類國內培訓57415期，培訓員工2000345人次，其中兩天以上面授培訓班8152期，培訓員工379238人次。2011年中國工商銀行共完成各類培訓班4.7萬期，培訓223萬人次，人均受訓約8.2天。2011年中國建設銀行共舉辦各類培訓班29166期，培訓經費支出約8.99億元，培訓132萬人次，人均參與培訓4次。2011 年中國農業銀行舉辦各類培訓班4.4萬期，培訓各類員工209.5萬人次，對高級管理人員進行輪訓，全年辦班54期，培訓高級管理人員4432人次[5]。

(三)激勵機制不完善

激勵機制是管理者根據一定規定和采取一定措施對管理對象在物質、精神等方面給予鼓勵，以促進員工繼續發展的機制。對員工進行激勵的主要目的就是調動員工的工作積極性，從而提高員工的工作績效。激勵有短期激勵和長期激勵、物質激勵和精神激勵、職位升遷激勵等。我國商業銀行激勵機制不完善之處主要表現是：我國商業銀行偏重物質激勵，缺乏精神激勵，而且激勵方式比較單一，激勵手段也過于短期化，缺乏長期激勵手段。而外國一些商業銀行的激勵手段比較多樣化和長期化，如美國，除了具有我國的激勵手段之外，還包括各種長期股權激勵計劃。因為我國資本市場不是很發達，期貨處于初期發展階段，股票期權沒有完全推廣，所以缺少股權分配或股票期權制度等現代長期激勵手段，這樣就會造成高級管理人員的外流。中國工商銀行、交通銀行都將股票期權發行的對象定位為公司高級管理人員，并未涉及普通員工。而中國銀行雖然制訂了員工持股計劃，但遲遲沒有施行，普通員工的股票激勵措施仍是紙上談兵。目前企業年金計劃也只有中國建設銀行推行了[4]。薪酬激勵結構不合理。目前薪酬激勵是商業銀行采用的最主要的激勵方式，薪酬結構包括基本工資和績效工資，但基本工資所占比例較高，績效工資所占比例較低，不能完全體現優勞優酬的原則，難以調動員工的工作積極性。

(四)績效評估機制有待完善

績效評估又稱績效考核，它是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、工作職責履行程度、發展情況等，并將上述評定結果反饋給員工的過程[1]200。簡而言之，績效考核是對員工在工作期間的任務完成情況、服務態度、工作能力等各方面的表現進行考核。對員工進行績效考核很重要，但我國商業銀行在對員工進行績效考核時還存在以下不足之處：一是對績效考核的目標定位不準確，過分注重對員工業務完成情況的考核，忽略員工自身需要的發展，導致員工的工作能力難以提升。二是績效考核缺乏科學依據。目前我國商業銀行未建立完善的崗位分析制度，對于各種不同工作崗位的描述、規范、操作流程等還缺乏明確的規范，這樣，在對員工進行績效考核時就缺乏科學的考核依據。三是績效考核缺乏量化評價。目前我國大部分商業銀行在對員工進行績效考核時，統一用“德、能、勤、績”這四項指標對員工的工作情況作出籠統的、模糊的判斷，難以對員工的績效進行具體量化，難以作出具體評價。績效考核的結果沒有完全與員工職位的晉升、工資的分配聯系起來，使得員工缺乏積極工作的精神動力。

(五)人才流失嚴重，人才結構不合理

近幾年，我國商業銀行人才流失嚴重，尤其是核心人才流失更是如此。很多核心人才被外資銀行通過高薪酬、高福利以及良好的工作環境給挖走。如此下去，我國商業銀行將面臨嚴重的人才危機。資料顯示，近幾年我國四大國有商業銀行人才流失4.13萬人，其中中國銀行有4000多人辭職。中國工商銀行從2002年到2005年流失的高層次人才占人員總數的13%，其中高學歷人才占33%，技術型人才占33%，高級管理人才占34%[6]。嚴重的人才流失造成銀行商業機密泄露、核心技術流失，給銀行帶來極大的損失。另外，銀行的人才結構不合理，傳統專業人才太多，高新技術人才缺乏。熟悉存款、貸款、結算等傳統銀行業務的人員較多，而對個人理財、網上銀行、手機銀行等新興業務精通的專業人才較少。具備單項功能的人員多，而那些集專業知識、計算機軟件開發與操作、外語等多項功能于一身的復合型人才少。銀行高層機構的高素質人才較多，而基層一線的員工大多是綜合素質不高的人員，這種人才結構阻礙了銀行總體質量的提高，加大了銀行開發新產品、新技術的難度。以上兩種情況都難以使商業銀行適應銀行業務多元化、金融全球化的發展趨勢。

(六)薪酬分配不合理

薪酬管理是商業銀行人力資源管理的重要組成部分。合理的薪酬分配是銀行對員工勞動的認可和給以相應的物質報酬，它對員工積極工作會起到很大的激勵作用。員工薪酬包括員工的基本薪金、績效薪酬、紅利以及股票期權計劃等。我國大部分商業銀行實行的是等級工資制，員工的薪酬分配與其行政級別、工齡和職位掛鉤。普通員工的薪酬與高管的薪酬相比，差別巨大，這種狀況嚴重挫傷了普通員工的工作積極性和創造性。此外，各個崗位之間沒有形成合理的薪酬差距，各個級別工資之間的差距過小，造成“多做事，少回報”的薪酬分配不公平現象。

三、解決我國商業銀行人力資源管理問題的對策

(一)多渠道解決員工的晉升問題

針對商業銀行在招聘和錄用員工的過程中存在的人崗不匹配的問題，商業銀行應該根據實際的崗位需求量來確定人員招聘數量，缺哪類人就招聘哪類人。在招聘員工時要堅持德才兼備的原則，注重應聘者的品德、專業知識、能力等綜合素質，認真細致地考核應聘者各方面的能力，做到將適當的人安排到適當的崗位，最大限度地發揮員工的潛能，避免大材小用而導致人才流失，或避免小材大用而不能勝任工作。商業銀行在招聘、錄用員工時要遵循公平競爭的原則，嚴格按照招聘考試成績進行取舍。在選拔人才時，要按規定的公開報名、資格審查、筆試、面試、體檢等程序進行，避免講人情、拉關系的不公平現象產生，建立和健全人才競爭機制。

(二)加強員工培訓，關注員工的個人發展

在培訓目的上，銀行要注重員工的個人發展，通過培訓讓員工感受到組織對其的器重，提高員工對個人發展前途的樂觀度。商業銀行要為員工創造發展的機會，并根據員工之間的差異性，有針對性地為不同的員工設計不同的職業生涯規劃，有計劃、有目標地為員工設計不同的培訓，通過培訓提高員工的專業知識水平和實踐能力。對于拓展培訓內容，銀行不僅要重視員工的技能培訓，也要加強對員工綜合素質和潛能開發的培訓。商業銀行可以根據每個員工的特點以及在工作中存在的不足之處，相應地加強金融專業知識、計算機技能、管理知識、服務意識等綜合素質的培訓。根據員工個人的發展需要進行分批分類別的培訓，設計不同的培訓方案。不能把培訓知識僅僅局限于基礎知識，更重要的是培訓其他深層次的知識，提高員工的個人能力，培養全能型的人才。也可以將培訓內容與商業銀行的發展趨勢聯系起來，有針對性地進行業務培訓。要重視培訓工作，增加培訓費用，延長培訓時間，加強對培訓實效的考察，重點考察被培訓員工的實踐能力，驗證被培訓員工是否學有所用。

(三)健全激勵機制，發揮激勵作用

促進激勵手段的多元化。商業銀行應該綜合利用多種激勵手段，包括薪酬激勵、情感激勵、信任激勵、競爭激勵等。要發揮精神激勵的作用，對于在工作中遇到困難的員工，要給予情感激勵和信任激勵，相信員工是有能力做好工作的。要調整薪酬激勵的結構，適當提高績效工資的比重，將薪酬激勵與員工的工作表現掛鉤。對于工作表現好的，應給予加薪；對于工作表現差的，應給予適當的降薪。對于缺乏上進心、責任感的員工，銀行管理人員應適當地對其施加壓力，合理有效地應用競爭激勵。為了吸引人才、留住人才，我國商業銀行應引入長期激勵機制，為高層管理人員、優秀員工提供分享公司股權或股票期權的機會，以便更好地調動他們的工作積極性。

(四)健全績效評估機制，調動員工的積極性

績效考核要符合商業銀行的發展目標。對員工進行績效評估的首要任務是要先制定有效可行的績效評估標準，使績效考核有理有據。績效考核標準要制定得清楚明確，并且制定的標準要適當，使一般員工在經過一定的努力后可達到該指標。如果指標定得太高，則沒有人能夠達到；如果指標定得太低，則會使績效考核失去意義，不能發揮考核的作用。商業銀行可采用數學方法，制定可量化的績效評估標準，即制定一些業績指標或評分法對員工的任務完成情況、職責履行情況等進行客觀評價，避免使用“德、能、勤、績”四項指標作出籠統的、模糊的判斷。績效考核要與員工的升職、加薪聯系在一起，對于績效考核為優秀的員工，銀行要給予適當的升職、加薪等獎勵，鼓勵員工再接再厲；對于考核為差評的員工，銀行要給予警告或降職、減薪等處罰，促使差評者努力做好本職工作。

(五)留住人才，調整人才結構

面對銀行之間的競爭，我國商業銀行需要提高員工的工資水平，完善福利制度，留住本行的優秀員工，同時，還要吸引更多的優秀人才，不斷壯大投資研究隊伍。在總量上要建設梯次性的人才隊伍，包括中間層、基層都要有一定的人才儲備。加強對傳統專業人才的培訓，若一些老員工通過培訓還不能勝任現代高級業務的話，可以安排適當的簡單的工作或予以辭退。現代商業銀行對人才的要求是多方面的，要注重對復合型人才的任用，對管理類員工進行新管理知識的培訓等，使他們適應銀行企業發展的需要。大力開展商業銀行的創新教育，激發員工的創新意識，使銀行人才結構趨于合理。

(六)合理分配薪酬，發揮薪酬的激勵作用

商業銀行要根據本行的經營效益情況確定本行員工的總體工資水平，在此基礎上再根據員工個人的級別、工齡、職位和工作業績，確定各個員工的具體工資水平。對級別、工齡、崗位等差別不大的員工，可根據其業績拉開工資差距，并使那些有突出工作業績的員工有機會上升到高一層的級別。合理拉開收入差距，避免平均主義，確保薪酬發揮積極的激勵作用。對比國內外資銀行員工的工資水平，適當調整我國商業銀行員工的整體工資水平，防止人才流失。商業銀行可以派遣一部分員工到國內外資銀行進行考察，對比兩者之間的差異，分析為什么近幾年我國商業銀行人才大量流失到國內的外資銀行，并借鑒外資銀行在分配薪酬方面的成功經驗，根據自身的具體情況進行改進。

參考文獻：

[1]黃維德，董臨萍.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2009.

[2]藺浩亭，張孝興.后金融危機時代商業銀行人力資源管理實踐[J].中國商界，2010(9)：54-55.

[3]徐異.城市商業銀行人力資源管理再造研究[J].中國市場，2014(4)：54-55.

[4]于海濤.我國國有商業銀行員工激勵機制研究[D].哈爾濱：黑龍江大學，2011.

[5]薛婧.國有商業銀行員工培訓問題研究：以農行山東分行為例[D].濟南：山東師范大學，2012.

[6]孫鵬.國有商業銀行與外資銀行人力資源管理比較研究[D].大連：大連理工大學，2009.

【責任編輯李敬】

收稿日期：2016-01-06

基金項目：福建省新世紀優秀人才支持計劃項目(JA13350S)

作者簡介：謝麗華(1971—)，女，福建仙游人，教授，碩士，研究方向：金融學、管理學。

中圖分類號：F832.33

文獻標識碼：A

文章編號：2095-7726(2016)04-0011-04