淺析中小企業工作分析實踐中的問題及對策

廖康

摘 要：隨著我國現代化進程的不斷加快，中小企業原有的人事管理模式逐步向現代人力資源管理所強調的制度化、科學化以及規范化轉型。工作分析一直是現代人力資源管理工作的基石及信息平臺，為其他各項管理活動起著支撐作用。但是中小企業由于其自身性質等原因，其工作分析實操過程存在著諸多問題，對于企業高效、順利的開展業務活動帶來了不利影響。本文旨在通過對中小企業工作分析現狀及原因的探討，有針對性的提出相關建議及對策。

關鍵詞：中小企業；工作分析；人力資源管理

縱觀我國中小企業的歷史發展進程，我國多數中小企業誕生于改革開放之初計劃經濟與市場經濟的制度縫隙之中。但是面對國有大型企業的政策偏向其迅速崛起以及外商投資企業對國內市場的迅速瓜分。故此，提高自身綜合競爭能力，也為了企業能夠更快更好的發展，中小企業以其靈活多變的市場應變能力，紛紛尋求發展轉型的契機。多數中小型企業拋棄其原有人事工作的經驗式管理模式，逐步向現代化人力資源管理轉變。但是由于其自身資金基礎薄弱、管理能力有限等原因，其人力資源管理工作往往不盡如人意，究其原因就是人力資源管理的基礎性工作——工作分析，沒有夯實。

一、工作分析概述及其作用

1.工作分析的定義

工作分析是工作信息提取的情報手段，通過工作分析提供有關工作的全面信息，以便對組織進行有效的管理。工作分析是為一些列組織和管理職能提供信息的一個工具，工作是組織中的最小單位，它將員工聯系在組織中的紐帶。工作分析應該是一個在組織中持續進行的組織行為，以分析、綜合并傳播與組織設計、人力資源管理以及其他管理工作相關的工作信息，維系和發展組織系統。

2.工作分析在人力資源管理中的作用

工作分析是人力資源管理的基石和信息平臺，為人力資源管理的其他工作起這支撐作用。工作分析為人力資源規劃奠定基礎，為人員招聘與選拔提供標準，避免了員工培訓的盲目性，工作分析通過工作評價間接影響薪酬體系設計，工作分析為職業生涯管理提供了幫助。

二、中小企業工作分析實踐中現狀及存在的問題

1.中小企業對于工作分析的重視程度較低

工作分析是人力資源管理的基礎，它不僅需要時間與資金的投入，并且它的見效期也相較于其他人力資源管理模塊長。在企業整體業務活動方面，對于中小企業來說，其快速發展的核心取決于其所提供的產品或服務，而與此直接相關的為其生產或銷售所采取的見效較快的應對措施。

相比之下，工作分析被認為是實際意義不大，做起來卻過程龐雜繁瑣耗時耗力的過程。實際上著只不過是對工作分析形而上學的、機械孤立的認識，如前文所提，人力資源管理的任何一項工作都離不開工作分析的鋪墊以及基礎。

2.工作分析過分強調系統性和穩定性

從外部環境變化來說，由于中小企業對于外部環境的變化雖然反應相對靈活但是大多集中在生產以及銷售環節，對于職能型的工作分析環節還是以力求穩定系統穩住。

從內部環境變化來說，中小企業隨著其提供產品或服務的階段性不同會造成其相關對應崗位的職責人員發生變化。中小企業往往由于自身資金基礎的限制，不能著眼于公司發展未來確實。

綜上，現實中，由于經濟社會和企業周期等的不斷變化發展，企業內外部環境都不斷的變動，這就要求工作分析隨之不斷的發展，內容也要不斷的改進。

3.工作分析缺乏企業員工的配合

工作分析所涉及到的主體主要有五個方面：員工自己，基層負責人，企業劃部門分，人力資源部門，包給專家團隊。而在工作分析實施過程中，員工可能會對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至是敵對的態度，更有甚者所要提供的信息資料存在故意歪曲的現象。

具體來說，一方面，中小企業為了尋求自身利益的最大化，往往采取削減成本的方式來實現以上目標。另一方面，由于工作分析會直接或間接對于工作負荷以及強度的檢測，從而產生的員工的不滿或恐懼的情緒。員工往往會擔心由于工作分析，自身的工作強度或負荷會被因此加大。

4.工作分析人員專業素質水平低下

對于大多數中小企業來說，尋找外部的專業咨詢機構的成本過高，工作分析是一門技術性很強的工作，進行工作分析的人員既要掌握人力資源及相關方面的理論依據，又要具備一定的操作方法和實踐經驗。

在工作分析準備階段，工作分析的實施階段，工作分析的結果形成階段以及工作分析的應用階段由于專業性不強，往往使其只注重技術層面的設計缺乏對組織戰略目標的系統思考，重視工作說明書的結果從而忽視工作分析過程的管理與控制造成工作分析與工作具體步驟流程的脫節。

三、改善中小企業工作分析水平的現狀的對策

1.注重組織變革的動態需要

在工作分析的結果文件的實際編制過程中就應該充分考慮到企業內外部發展的環境變化，實現工作分析的經?；?，戰略化，以增強工作分析對企業發展的適應性。具體來說，對于動態環境的問題，在實際操作中可以采取年度工作分析方法和適時工作分析方法兩種。結合中小企業的發展特點，筆者推薦其運用年度工作分析方法來適應組織變革的動態環境。

2.建立向上向下兩條溝通渠道

工作分析不是人力資源部門單獨可以完成的，在此情況之下，工作分析小組成員應該努力拓寬向上向下兩條溝通路線。

首先，對高層的溝通需要使得高層對工作分析有充分的認識，擺脫其急功好利的思想；其次，學會讓領導“點炮”，讓領導在充分認識工作分析的基礎上，向其他部門進行推介；最后，獲取領導或管理層的資金支持，從企業未來角度出發，對于工作分析的資金投入效益頗大。

3.運用科學的方法有效的開展工作分析調查

對于工作分析方法的選擇應該有針對性的，多元化的，傳統與網絡結合的并不斷借鑒國外方法經驗而開展工作。工作分析的方法可以根據中小企業所處行業不同，企業規模不同，產品或服務成本不同選擇最經濟實用的方法。

工作分析的主體的選擇應該盡量的多元化，對于中小型企業來說，團隊型工作分析小組更能從縮減其工作分析成本，提升其工作分析效率；一般的工作分析團隊，有企業的高層管理者，人力資源管理部門，基層負責人以及外聘專家組成。高層管理者為工作分析提供資金支持，人力資源部門為工作分析提供實施保障，基層負責人員為工作分析做好溝通協調；外聘專家為工作分提供經驗技術參考。

四、小結

工作分析對于企業正常的業務活動開展以及人力資源管理活動的有序進行提供了強有力的信息保障。對于我國中小企業因其自身條件限制而造成的工作分析問題，企業應該從多方面出發，找出制約工作分析活動的因素，克服工作分析的障礙以及誤區，對工作分析的主體即客體都要進行事前的培訓以及溝通，從而促進工作分析的效率，實現低投入高效益的最終目標。

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