“寶萬之爭”背后的“企業家精神”

邵洪波

財經作家吳曉波先生認為，“到了2015年，經過了資本市場的市場化、多元化改革及激烈的資本泡沫期以后，我們將進入一個新的金融商業時代。”“公司證券化及并購將成為企業發展的重要方式之一。”“話音未落，姚振華老師就跑來給我們上課了。”而中國社科院經濟研究所研究員仲繼銀先生則認為：王石和姚振華聯手結束了一個舊時代。

中國市場博弈風云變幻，企業家情勢微妙。王石和姚振華推動的“寶萬之爭”這部年終賀歲大片，其劇情還在波詭云譎地發展著。不管未來走向究竟如何，不管事件代表了舊時代的結束，還是新時代的開始，“寶萬之爭”都將是載入中國證券發展史冊的一個時代性事件，也必將在中國經濟發展史上留下濃重的一筆。

“寶萬之爭”復盤——表象與實質

從2015年7月開始，在不到半年的時間內，寶能系迅速在二級市場連續舉牌萬科，至12月4日“寶能系”正式上位，成為萬科第一大股東；至12月18日，也就是萬科停牌前的最后一個交易日，寶能系在萬科的持股比例上升至24.26%。

12月17日晚，萬科創始人、董事會主席王石高調表態“不歡迎”寶能成為第一大股東，原因是其“信用不夠”。18日，萬科總經理郁亮表態，將寶能的行為定義為敵意收購。深交所12月18日午間公告顯示，萬科因正在籌劃股份發行，公司股票自18日下午起停牌。至20日晚，萬科再度公告確認，本次停牌將涉及重大資產重組，預計在不超過30個自然日的時間內披露重組方案。23日深夜，萬科與安邦突然發表聲明，進行了結盟。萬科A股、H股停牌后，王石拜會機構投資者，以爭取更多支持，同時尋求市場重組方案，以更好地抵御寶能系的進攻……

“寶萬之爭”為已然落幕的2015年上演了一場大戲，臺上攻守雙方手段頻出、刀光劍影，各路諸侯吶喊助威、旁敲側擊，眾多看客更是唯恐天下不亂、事情不大，陰謀論、道德論、洗錢論此起彼落，口水戰、文字戰、精神戰無所不在，在新媒體時代顯得高潮迭起。而“寶萬之爭”的未來走向依然不明。

“寶萬之爭”的表象，被好事者總結為一句繞口令：“板凳寬，扁擔長，扁擔想要綁在板凳上，板凳不讓扁擔綁在板凳上，扁擔偏偏非要綁在板凳上……”而其實質，是兩家企業文化的不同。萬科管理層認為萬科文化、經營風格是萬科品牌、信用的基礎，如果萬科的文化被改變，那么萬科將不再是萬科，萬科可能失去它最寶貴的東西。

王石及萬科面臨的 “王將不王” 、“萬將不萬”的控制權危機，恰恰反映了當前中國“企業家”與“職業經理人”、企業家精神資本與企業資本、企業家之間與企業之間錯綜復雜的矛盾關系及其發展變遷，是中國經濟發展到一定階段的必然產物，而其核心是企業家精神之爭。

“說三道四”企業家——企業家之同異

西方企業家的發展大致經過了四代。第一代企業家是指近代企業階段的15世紀到19世紀末的資本家。在這一時期資本主義處于自由競爭階段，他們是資本主義企業的創始者，敢于冒險又富于創新精神，發現并開掘潛在的市場。第二代企業家以19世紀末到20世紀初處于壟斷資本主義階段的壟斷資本家為代表，資本主義的產業革命掀起了合并擴大企業規模的浪潮，那些吞并其他企業，建立大規模經營的巨型公司的石油大王、鐵路大王、鋼鐵大王、汽車大王等壟斷資本家巨頭成為第二代的企業家。第三代企業家是指20世紀中葉以后的法人資本主義時代的現代職業經理人員。由于壟斷資本家巨頭或者一個家族少數的幾個人不可能要管理協調眾多企業，同時，由于公司法人制度和資本市場的發展，極大地削弱了少數大資本家對公司的控制，所有權和經營權高度分離，大批具有豐富決策管理才干的職業經理也應運而生。第四代企業家是知識經濟時代的創業家和當代職業企業家。在知識經濟發展的近二十年里，創業家和創業者已經極大地改變了世界經濟的格局，以美國為首的發達國家和地區的成功事實證明，擁有知識和技術創新能力的新一代創業家的全新的價值。

從西方企業家發展階段來看，王石及郁亮應該屬于企業家分類的第三代企業家，即現代職業經理人員企業家類型。萬科企業股份有限公司成立于1984年，王石是中國第一代企業家“84派”的代表。郁亮強調，“我不僅是職業經理人，也是萬科的事業合伙人，擁有萬科股票。我們多了‘共擔二字，共創、共享，做得不好，我們是要承擔責任的。”這意味著，萬科的企業家類型，在企業治理制度創新領域內是比較前沿的現代企業家類型。而姚振華的發展，則類似西方的一代與二代之間的傳統企業家類型。深圳市寶能投資集團有限公司由姚振華始創于1992年，從白手起家，到如今成為坐擁涵蓋地產、金融等各大行業的綜合性大型集團，在中國則屬于“92派”。

有人認為，商業行為不要被道德綁架，正如寶能集團12月18日的聲明：本集團恪守法律，尊重規則，相信市場的力量。實際上，市場的力量不僅僅是資本說話，在資本意志宰制一切的西方成熟經濟體，通行的商業倫理和公認的價值觀，常常要高于資本的力量。

“道不同不相為謀”。“道”某種意義上就是“價值觀”，而“價值觀”恰恰是企業文化的核心內容。企業是企業家乃至企業家精神的外化，企業之間的差異實質上是企業家精神差異的外化。資本的本質不是資本，而是背后的信用。

企業家精神資本與智力資本——企業資本與精神資本之同異

實質上，我們理解的資本，不僅包括物化的有形資本，如貨幣、不動產、設備等，更重要的，是非物化的企業家精神資本及其具體化的企業家人力資本、結構資本和關系資本，后三者可以總稱為企業家智力資本。企業家是企業價值增長的原動力。企業家將資本投資于企業，表面上看僅是進行企業運營和物質資本積累，其實質是在進行企業家精神資本乃至智力資本的積累與擴張，而企業經營績效的提升和可持續發展正是企業家資本，尤其是企業家智力資本投資于企業得到的回報。目前主流戰略理論，已經將企業精神資本乃至智力資本，作為企業的戰略競爭力，同時成為戰略的輸入和輸出。

就智力資本對企業競爭優勢的影響而言，人力資本在其中居于核心位置，人力資本對于企業的創新能力和組織學習能力具有顯著的正向影響，也將提高產品價值。結構資本對人力資本起支持性作用，企業需要建立適當的管理架構以及管理流程，以最大化利用人力資本。關系資本強化了人力資本的優勢，企業在合作的過程中由于異質性資源的結合而產生高于獨立發揮作用時的價值，為企業帶來建立于關系基礎之上的“關系租”。企業之間的合作不僅在智力資本之間，還可能在財務資本之間、財務資本與智力資本之間。

從企業家資本與精神資本角度看，王石所體現的不僅是資本投入與資本產出的問題，更多體現的是一種精神追求，或者說是精神資本的投入與產出，反映了那個時代的特點；而姚振華所體現的，則更多地是資本本身的追求。這種不同的追求，反映到企業，就是企業的人力資本和結構資本的差異。郁亮提到，“當今世界已經從資本時代過渡到知識時代了，從微軟到Facebook，到國內的華為、騰訊，都說明知識而非資本起到了更重要作用。如何找到人、凝聚人，發掘才華，都是需要萬科思考的問題。萬科就是找到了一批人才，30%以上的復合增長率，42%的利潤復合增長率，每年分紅的紀錄，2015年會完成2500億的業績目標”。目前萬科有員工4萬人，有1320位員工成為公司首批事業合伙人。而從關系資本角度，王石團結了外圍的、媒體界、學界的各界精英，以及一大批擁躉者乃至粉絲。

“寶能系”分設金融、房地產兩大板塊，分別由現年45歲的姚振華及相差一歲的弟弟姚建輝掌管。姚振華2000年創立寶能集團并任董事長。姚建輝2006年起擔任寶能控股（中國）有限公司董事長，這家公司控股的寶能地產股份有限公司，是“寶能系”地產板塊核心平臺，截至2014年底銷售收入不過百億元，無論體量還是品牌，均不及萬科。2010年起，姚建輝曾任寶能集團的法人代表、董事長、總經理等職務。此后，姚振華與姚建輝不斷對換董事長、總經理等職位。2013年寶能宣布要效仿萬達在5年內投資1200億元，建設40個購物中心，全部自持。為效仿萬達用物業銷售養資產的模式，寶能高薪大量招攬人才，快速擴張。而姚振華的關系資本則顯得低調和神秘。

這種智力資本與財力資本之間的差異，乃至智力資本之間的差異，導致兩家企業之間的關系，可能是互補，也可能是競爭，也可能是沒有關系。到底如何，實際上來源于企業家精神之間的匹配度。

企業家的萬科還是誰的萬科？——企業家資本與企業資本之同異

王石擁有萬科A股市值不足2億；任正非擁有華為1.4億股份，身家72.4億；柳傳志擁有聯想控股3.4%的股份和聯想集團0.84%的股份，身家過30億；宗慶后身家463億；王健林從事房地產，身家1905億。除王石外，他們都對自己的企業有絕對控制權。從集體所有出發的梟雄們，基本完美地完成了股權改造。

王石作為一家年銷售收入千億元以上的世界最大住宅公司的創辦人，又是該公司強大的精神領袖，從某種意義上，成為萬科的代名詞。萬科整個戰略、規章的制定，到管理層的培養，乃至現在的總經理郁亮的培養，到整個萬科文化的塑造，都是王石一手操辦起來的，后來引進大股東華潤，王石也有絕對的發言權和話語權。王石強調萬科文化，“簡單、透明和規范。”王石推進“住房工業化”，郁亮認為“這個行業沒有專業”，代表了以創始人為代表的企業家和以財務經理為代表的經理人之間管理風格的沖突。

王石在一個房地產的傳統產業中，締造出商業價值、公司治理和企業品牌足堪業界大佬的萬科帝國。1984年成立萬科股份有限公司時，只是國企特發集團下的一個股級單位。1988年股改到1991年上市時期，正是中國政治經濟敏感期。“真正無常的不是企業，而是其他，是這個時代”。因此他放棄股權，走入了“求名不求利”的另一條企業家成長道路。

王石是中國最具企業家精神的人物之一，也是一個法理上可以被撤換的董事長，從權力到財富都與其自身關系甚微。從另一個方面說，近10年來，王石在制度架構、控制權架構上作為不足，也間接導致了“寶萬之爭”。

沒有結束的結束

當前“寶萬之爭”尚未塵埃落定，而對這種現象的分析，也才剛剛開始。

一個企業的興衰，70%的責任由企業家負責，體現為建立的一套關于企業家和產業文明的哲學和思想，進一步落實在企業的規則與制度上。企業本質上是一組契約。所謂的所有權，也就是企業的剩余控制權和剩余索取權。在企業的經營結果足以保障股東獲得滿意收益的狀態下，企業經營者就能實際上獲得了企業的聲譽收益權和剩余控制權，即成為企業的實際所有者。

本質上說，在新的時代，是企業家產生資本家，而不是資本家產生企業家。因此，重要的是：從如何選擇最佳的經營者，轉變為經營者怎樣獲得資本；從如何使代理成本最低，轉變為如何為資本提供者提供滿意回報；從如何激勵經營者或代理人努力工作，轉變為經營者辭退不良股東。企業家應該成為資源配置的中心，資本需要圍繞企業家來進行分配和重組。當我們什么時候能夠認識到這些理念的重要性的時候，才是中國企業家階層真正興起的時候。

對于今日中國經濟而言，沒有什么比企業家階層的崛起或企業家精神的張揚更為重要的了。當前中國正處于大創新時期，創新包括技術的創新、商業的創新和體制的創新。中國的企業家忙于制度創新，而西方企業家則是在應對市場的不確定性，忙于技術和商業的創新。在中國30多年的改革開放歷程中，中國企業家大量的精力都在應對體制政策的不確定性，都在從事制度的思考和創新。而企業家最大的使命，本該讓他管理的企業盈利。現階段，大量的國有企業仍擔負著深化改革并解決體制創新的元命題。

互聯網時代，是權威、大哥被消解和消費的時代。王石也說：沒有成功的企業，只有時代的企業。未來萬科的發展，也許是個沒有大哥和領袖的時代的企業？

企業家都會老去乃至死去，但企業家精神會長存。