區域（行業）企業監事會績效考核評價研究

江國臣 趙凱 崔德泉 孫俞平

本課題以區域（行業）企業監事會考評為中心，闡釋了建立和完善績效考評機制對提升監事會治理水平的重要意義，探索了監事會考核評價體系的基本特征，提出了工作的指導思想、原則，從考評內容、考評組織方式、考評等級劃分及考核結果運用等方面，對區域（行業）企業監事會考評體系框架進行了初步設計。

對監事會考核評價體系模式的分析和認識

績效考評是企業經營管理特別是人力資源開發與管理的關鍵與基礎，科學的績效考評在企業管理中具有導向作用、激勵作用、反饋控制作用。開展監事會績效考評可明確表明股東對監事會的目標要求、工作績效標準，強化了委托人與代理人間的契約性、合同性關系，有利于股東對監事會及成員工作有效性的檢查、考核、反饋、控制。由于績效考評把績效反饋與工作目標相連接，借此實現了對監事素質和能力開發與激勵的雙重功能，是監事隊伍建設的重要工具與手段。

從不同模式監事會考評看，各不相同。如英、美企業是“一元制”的治理結構，董事會履行監督職能，對其績效評判主要由資本市場股民以腳投票決定；中國國有重點大型企業監事會按公務員考核管理辦法考核，與所監管企業績效無關聯。部分省市國資委對派出監事實行統一人事任免、統一業績考核、統一薪酬支付的“三統一”管理方式，基本薪酬與崗位相關，無論監管企業規模大小，監管企業多少，同一職級監事基本薪酬相同，加之與業績相關的績效薪酬，與貢獻相關的獎金，三項合計應相當于相同層次企業董事會決策成員平均薪酬的70%-90%，薪酬標準較之原崗位得到提升，主要強化了監事利益的獨立性和外派屬性，市場導向弱。

國內有些大公司專職監事年度考核不與所監管企業經營指標完成情況掛鉤，包括業務考核和綜合考核兩部分。業務考核由監事會主管部門牽頭，對片區組長、專職監事，分別由主管部門、職工監事或片區組長賦予不同權重評價；綜合考核，由人力資源部牽頭，專職監事、班子成員、部分中層管理人員賦予不同考核權重。職工監事業務考核包括片區工作組評價、監事會評價、職工監事自我評價三部分；綜合考核根據職代會評議情況確定，考核結果與工作補貼掛鉤。

中國兵器工業集團公司（以下簡稱集團公司）企業監事會主席、專職監事與企業經營班子考核緊密聯系，根據班子考核結果，比照董事長收入給予一定的系數，目前尚未出臺專門考核辦法；職工監事在履行監事職責方面則無考核。這一方式強化了監事會成員作為經營班子成員的共性，但對監事會工作以監督為主的個性關注不夠，在有效引導監事會監督職能的發揮上力度還不大。對職工監事激勵與約束機制還有待于建立。

基于此，我們要從區域（行業）企業監事會工作實際出發，有效發揮績效考評對監事會治理和履職的導向作用、激勵作用、反饋控制作用，構建適應集團公司總體經營戰略需要的區域（行業）企業監事會考核評價體系，提高監事會治理的積極性和效率性，推動公司治理結構建設邁上新臺階。

對區域（行業）企業監事會考核評價體系建設的構想與探索

推進區域（行業）企業監事會工作體系與機制建設，必須要設計好一套監督效果與激勵約束程度正相關、能有效地發揮監督效能的激勵與約束機制。

（一）對構建區域（行業）企業監事會考核評價體系與監事會治理關系的認識

1.構建監事會考核評價體系與監事會治理相對獨立性的關系。獨立性是監事會和監事履職的基本條件，建立監事會考核獎懲個性化機制，不僅是監事會獨立性的重要特征之一，也是監事會監督獨立權有效行使的重要保障和要素支撐。現行政策下，監事會的考核采用經營班子考核體系，模糊了監事作為班子成員履職和獨立行使監督權之間的界限，使監事會成員的考評等同于對董事和其他高級管理人員的考核，既不利于監事會治理能力提升，也不利于公司治理結構建設。有關學者通過實證研究發現，建立了單獨的對監事會績效考評的公司，其監事會治理水平要好于未建立監事會單獨考評機制的公司。基于此，建立監事會個性化的考評機制，在一定程度上能促進監事會及監事有效履職，保證監事會成員根據自己的良知和經驗、知識，對監督事項做出合理判斷，創造出監督價值。

2.構建監事會考核評價體系與監事會治理積極性的關系。為了使監事行為與股東期望和要求合拍，在賦予監事會監督責任的同時，必須以績效管理，特別是績效考評為手段，明確企業目標、監事會目標、監事個人目標，加以檢查考核，并對其激勵與約束，這是監督效果實現的重要前提，也是將監事納入崗位配置、人才培養和激勵政策系統的基礎，既增加監事壓力，又提高監事會和做監事工作積極性。

3.構建監事會考核評價體系與監事會治理效率性的關系。監事會的監督行為，實質上是監事、監事會在公司治理過程中“做了什么”，“做到什么程度”的綜合反映。就監事會治理效率性而言，監事會會議和監督權行使應該是有效率的。但持續提高監事會治理的效率性，若沒有一套對監事會有效的激勵與約束考評辦法，那么，監事會在履職中做了什么，做到什么程度，既沒定量記載，又沒定性考量，信馬由韁，隨意性較大。所以，建立行之有效的考評體系，是促使監事會提高監督質量，提升效率性的必由之路。

（二）區域（行業）企業監事會考核評價體系的基本特征

1.體現對監事會依法適度參與和干預企業經營決策的考評。激勵監事將自身工作融入企業經營的全過程，通過審閱決策議案及相關資料，參加、列席會議等，以“看”、“聽”、“質詢”、“建議”、“糾錯”等方式參與決策過程，發揮過程監督的作用。

2.體現差異化的考核。區域（行業）企業監事會不同于傳統企業監事會，既有企業內部的專職監事、職工監事，又有外部監事，人員構成多元化。因此，構建考評體系，應充分考慮監事會內部崗位的不同，進行差異化考核，從而增強考核的針對性。

3.體現激勵與約束的有機結合。對監事會成員的考核劃分等級，將考核結果與績效薪酬掛鉤，根據考核結果，確定績效薪酬系數，激勵措施與懲罰約束措施并重，獎懲兌現。

（三）構建區域（行業）企業監事會考核評價體系的指導思想和基本原則

1.指導思想。

監事會績效考核堅持服從于企業的總體經營戰略，突出監事會個性化考核特點，激勵與約束并重，提高監事會的相對獨立性、積極性、效率性，提升監事會監督效果，創造監督價值，推動企業持續健康發展。

2.基本原則。

（1）促進監事會有效履職的原則。通過科學有效的考核，搭建監事會和監事個人與組織目標的紐帶，完善委托—代理機制，增強監事的受托責任和壓力，提高其發現、解決問題的能力，提升監督隊伍的履職水平。

（2）為監事會有效運行提供支撐的原則。建立和完善激勵與約束機制，與監事會其他相關制度配套形成監事會工作制度體系，支持監事會依法依規運作，進而實現有效監督。

（3）指標考核可操作性的原則。結合實際情況，科學制定考核指標，定量指標與定性指標相結合，既包含定性指標個性化的特點，又體現定量指標外在的顯性特征。

（4）創造監督價值與績效的原則。以考核為導引，使監事會和監事切實參與、監督企業決策與經營管理運作，推動企業運用監督成果，提升企業核心競爭能力。

（四）區域（行業）企業監事會考核評價體系的設計

績效考核要結合監事會工作特點，堅持依法依規考核、客觀公正考核，考核與激勵約束結合，促進監事會有效履職。

1.明確考核評價主要內容。

針對監事會成員所承擔的任務不同，進行差異化考核評價。

對監事會主席和專職監事應著重圍繞以下幾個方面進行考核：

一是貫徹落實集團公司（股東）決策情況。考核按照決策要求制定和推進年度監事會工作情況。

二是對董事會、經理層人員履行職務行為的監督。考核對董事會重要決策的過程監督和對董事、經理人員履職行為的合法性合規性的監督。

三是對企業重大經營事項監督檢查情況。考核對企業財務管理、運營管理、重大投資、資產管理、內控機制建設等的監督。

四是監事會日常工作和報告工作。考核監事會會議制度、監事會決議落實情況、監事會重要報告完成情況等。

五是監事會組織建設管理情況。包括監事會基礎制度建設、監事會能力建設、人員管理、檔案資料管理等事項。

為體現獎懲分明，考核可設置“特別加分”、“特別減分”和“一票否決”項。監事會主席和專職監事能夠提出重大有價值的建議，及時制止重大違規行為，得到國家和上級部門表彰獎勵的，給予“特別加分”；監事會主席、專職監事未有效履行職責，造成國有資產損失等，給予“特別減分”；監事會主席、專職監事履職缺位，企業發生重大違法違規問題并造成重大損失的，予以“一票否決”（參見表1、表2）。同時，設定企業對監事會主席、專職監事綜合評價意見表（參見表3），由班子成員、部分中干和職工代表考評。

外部監事主要考核在參加監事會會議、調查研究、監督檢查工作中的情況，特別是在監督工作中本人的價值貢獻等（參見表4）。

職工監事除考核其完成監事會交辦的專項工作任務、參加監事會會議等事項外，針對職工監事熟悉企業情況，與職工聯系緊密的特點，著重考核其收集、了解職工動態、基層信息情況和提出建議情況等（參見表5）。

2.考核評價的方式。

（1）確定考評主體。由集團公司監事會工作主管部門和領導人員主管部門組成考核組，對區域（行業）企業監事會主席和專職監事進行考核，考核中，班子成員、職工監事、中干等參與考評。同時，由監事會主席主持，征詢相關方面意見對外部監事、職工監事進行考核。

（2）明確考評期限。監事會成員工作考核為年度考核和任期考核，年度考核期限為每年年末，任期考核為任期結束后依據年度考核結果及監管企業經營情況綜合評定。

（3）完善考評內容結構。鑒于監事會成員為企業領導班子成員，不同于外派監事會體制，監事會主席、專職監事考核要與企業年度經營結果適當掛鉤，為突出其工作職能，掛鉤比例不宜過高，以15%—20%為宜。

監事會主席考核一般按兩個監管企業考評結果加權產生，分值各占50%。如兩個企業資產規模、銷售收入、利潤等差異很大，監督工作量嚴重不均衡，可調整分值比例，形成不同考核權重。

監事會工作主要對股東負責，考評主體為集團公司主管部門，參加考核者主要為同級班子成員，其權重可占至35%—45%左右，主要考慮同級班子成員參與考評信度、效度系數高，但須采用匿名方式。同時部分中干、職工監事、職工代表等參與考評，能夠增加監事會和監事在企業工作情況信息的可靠性，但鑒于監事會的定位，多考評主體權重可在15%—20%左右。作為監事會主管部門的考核權重可在25%—35%左右，主要考慮監事會對股東負責和保障監督管理體系的順暢有效。對監事會主席及專職監事的考核按照監事會主席、專職監事工作業績考核評價表占85%，企業對監事會主席、專職監事綜合評價意見占15%，匯總加權后為總得分，再加上特別加分或減去特別減分，計算出考核分值。

（4）健全考評程序。考核組于每年年度工作期限結束后，向監事會成員發布考核通知，考核組通過聽取述職報告、查閱見證性資料、向有關人員發放評價意見表、座談訪談、深入企業實地調研等，對考評對象進行綜合考核。

對考核結果計算、復核，形成初步考核評價意見，以確定考核等級。

經集團公司批準，由主管部門組織落實考核結果，進行獎懲兌現。

3.考核等級劃分與考評結果的運用。

（1）考核等級劃分。監事會主席和專職監事考核采用百分制，可按優秀（90—100分）、良好（80—89分）、稱職（70—79分）、基本稱職（60—69分）、不稱職（60分以下）進行劃分。

監事會主席：

考核結果為“優秀”時，考核系數為1；

考核結果為“良好”時，考核系數為0.9；

考核結果為“稱職”時，考核系數為0.8；

考核結果為“基本稱職”時，考核系數為0.6；

考核結果為“不稱職”時，考核系數為0.5。

專職監事：

考核結果為“優秀”時，考核系數為0.8；

考核結果為“良好”時，考核系數為0.7；

考核結果為“稱職”時，考核系數為0.6；

考核結果為“基本稱職”時，考核系數為0.5；

考核結果為“不稱職”時，考核系數為0.4。

外部監事：

外部監事可根據其參加監事會會議以及相關監督工作的數量和質量發放一定的工作津貼。津貼數額與考核評價等級掛鉤，考核等級分為三等，分別對應一定數額的津貼數量。

職工監事：

明確職工監事年度監督工作目標和監督事項，調動其監督工作積極性，根據其所在企業當年在崗職工年度平均工資的10%-20%，按評價等級發放工作津貼。考核等級分為三等，分別對應一定額度的津貼數量。

（2）考核結果運用。一是建立短期激勵與長期激勵相結合的監事激勵模式。為確保監事會成員在企業戰略等長期目標上與集團公司（股東）保持一致，通過建立短期激勵與長期激勵相結合的模式，根據年度考核結果對監事會成員進行正向、負向激勵，以提高其工作積極性和壓力。短期激勵可從留任、培訓、表彰與降職、轉崗等方面考慮，長期激勵可從風險抵押金的發放、扣留，股權激勵設計、個人職業發展等方面考慮。與此同時，對年度考核結果為“基本稱職”的，要求其限期改進和提高，對任期內連續兩年考核結果為“基本稱職”，或考核結果為“不稱職”的，經綜合分析判斷屬不勝任的，進行組織調整或予以解聘。

二是將考核結果作為加強監事隊伍建設的重要依據。通過對量化指標及考核結果分析，幫助監事會成員尋找自身在監督工作中的優勢和不足，有的放矢地采取措施，提高監事隊伍工作積極性、主動性、效率性，促進監事隊伍人員結構不斷完善，業務能力及職業素養不斷增強。

總之，在區域（行業）企業監事會背景下，構建監事會考核評價體系，是一次新的嘗試和探索。本課題組在聽取各方面意見基礎上，將完善和充實課題內容，通過構建符合實際、可操作性強的監事會考核評價體系，進一步提升監事會治理水平，推動企業健康發展。