58到家CEO陳小華：我希望B輪融資能破百億

王姍姍

這注定不是一場短跑比賽。百億的B輪融資，是我們給自己設的門檻：既要規模也要份額，還要財務的良好感覺。我們確實想做這么一件看起來不可能的事。

《財經天下》周刊=EW

陳小華=CXH

那些倒下的不死才奇怪

EW：58到家成立一年多有何意料之外的事？

CXH：一開始我們就說，58到家在2015年必然是估值10億美金以上的公司。結果我們達標了，意料之中，無驚無喜。但實際做起來，我發現這件事越做越有意思，市場比預估的還大，這是驚喜。就好像養小孩，當前身高體重都符合預期，但你知道他未來的發展會比預想的更好。58到家目前的市場規模、所處地位和資金儲備都比之前預想的好太多了。

EW：包括58到家在內，一年前O2O行業都在燒補貼，現在是怎樣？

CXH：比起一年前，我們的家政、速運、美甲等業務都去掉了所謂的保底工資，而且我們開始抽成。為什么要這樣做？這個市場要想繁榮，必須滿足三個條件：其一，有一群努力奮斗的勞動者，每個人都必須在勤奮、努力地服務客戶;其二，有一群愿意為服務付錢的客戶;滿足了前兩個條件才會有第三個——一家舍得在市場上花錢推動規模擴張的公司。

所以，對符合前兩點的城市，58到家會愿意去促成第三點，成為那個鋪天蓋地打廣告給補貼的公司。但在一開始，這個行業的情況是一群懶散的勞動者加一群不愿意付錢的客戶，靠著O2O公司拿錢去燒，最后公司死掉。現在我們投到市場上的資金比原來少，勞動者、客戶和我們共同承擔了這個市場的大規模發展成本，這樣才會持續盈利。

EW：資本冬天里，O2O領域是受質疑最多的，但你還堅決叫好？

CXH：他們不堅定是因為倒下的企業太多。其實在我們看來，那些倒下的不死才奇怪。以上門按摩為例，體驗跟店里不會有本質區別，沒有真正改變什么，所以它的模型就必須要優化創新。O2O看似死傷者眾，但仔細看看，就會發現倒下的都是這樣的案例，無需盲目恐慌。

外界的聲音對我而言一直不那么重要。大家不看好某個領域，你才有進入的機會;但也不是說大家都看好的領域，你就一定能成，這是身為創業者必須明白的，關鍵還是靠自己去找準本質。

58到家投的O2O企業沒一家出現資金問題，因為我們去年5月就意識到了問題。2015年的寒冬未至之前，我們就把各種指標全改了，包括補貼策略，運營效率策略。我們有相對保守的補貼政策和嚴格的效率要求。

EW：2015年5月，58到家發生了什么？為什么在那時候大幅調整了補貼政策？

CXH：去年3月，我們大規模做美甲業務，到了5月，就有大幾千的美甲師入駐。這時我傻了，沒料到我們招人能力這么強，遠超預期，竟在一個多月新增了5000多名，這太快了！如果當時這個速度不得到抑制，我們的訂單量很快會漲到每天20萬單。那時我們每單補貼50到70塊，這種增速我們燒不起，會死！

陳小華說，他對“統治地位”的定義是：十倍于競爭對手。唯有這樣，打不打折、降不降價，才根本不用Care對方。

通俗點說就是生得起養不起。想改變命運只有一個辦法，就是每單虧損隨著規模的上漲要迅速同比下降，規模翻10倍，每單虧損就得變成1/10，你才能用同樣的錢盤起10倍規模。

因為我們希望最終把規模做得非常大，想要在未來單量上百萬時，模式還能健康運轉。所以，我們提前用一個非常高的門檻來要求。就是說，你的錢是對方的20倍，規模也是20倍沒用，這樣大家存活的時間是一樣的。我們必須調整策略，用同樣的錢維持更大的規模。為了這個目標，我們用一套完整的理論和很多內部指標，在5月份做出了調整。

EW：美甲O2O一直有爭議，倒下了很多，58到家也曾卷入跟美甲師的官司，怎么回事？

CXH：事實上，我們的美甲業務已經快接近盈利了。與美甲師的官司，上海法院已經宣判，我們勝訴了，明確我們與美甲師確實不是勞動關系。這是一個標志性判例，只是我們不愿多提罷了。起因是有一個美甲師在接受采訪時說，“我加入58是因為當時有個招商經理說了，在這里不干活也能每月拿保底錢，所以我就來了。”對此我想說，如果屬實，這屬于過度承諾，當事經理一定會被罰。

不勞而獲不是我們的價值觀，我們也不歡迎這樣的平臺合作者、員工乃至高管，不論什么級別我都會開掉他。這跟法律或道德沒關系，是價值觀上絕對不能容忍。在O2O戰場早期，確實有過保底工資，后來就沒有了，不僅僅是美甲，包括家政、客運在內都沒有了。

我們強調“奮斗者為本，客戶第一”，就是必須保證一分耕耘、一分收獲，沒有付出絕對沒有回報，否則公司會無法運轉。我永遠只關心用戶滿意度和我們自身素質有沒有在增長？美甲師的收入有沒有增長？現在合作美甲師有幾千人，只要他們的工資在增長，我們的訂單量在增長，用戶體驗和評價是好的，我就根本不擔心這種負面新聞。

EW：美甲是不是其實不適合上門？

CXH：就美甲來講，用戶體驗涉及甲油質量、技師水平、甲樣的豐富程度、服務的便利性、響應時間等。坦白來講，這些方面O2O體驗跟到店沒有本質的區別。同理，到家按摩在體驗上也沒有本質區別。體驗無區別，我們就只能在效率上做文章。因為上門不是目的，打掉線下才是目的。所以，我們推出了異業聯盟模式，就是跟一些女裝店、彩票站的老板合作，租用他們門面的一小塊閑置空間，互相招攬客戶。因為美甲用戶與女裝用戶是高度重合的。

EW：算是承認之前做美甲O2O失敗了？

CXH：確實是一種妥協。因為美甲O2O做了很久，但80%的客戶還是在線下店里。最重要的是，要解放思維，不要被上門、O2O等概念固化思維。我現在的思想甚至比一線員工更解放，如果能保證效率高體驗好，58到家就不能開美甲門店？沒有這樣做是因為開門店復制性差，在全國開1000家美甲店需要三年，但異業聯盟可以在6個月內在全國建10000家。實際上，改為異業聯盟模式后，無論美甲師的人均訂單量還是效率，都是原來O2O時的三倍以上。要知道，美甲行業拼到最后，是看哪家能養活最多的美甲師。

所以，我是絕對不會拘泥于任何概念的。58同城能走到今天，很大一個因素是我們當年不拘泥于“分類”概念，只努力回答“部門怎么設，怎么做商業，怎么做用戶”這些問題。到今天你看，全世界分類網站的運營方法都在學58同城。我的特點是，每來到一個領域，就不受原來的思維習慣影響。

投資加統一標準的方式

EW：一年多以來，有沒有發現哪些業務其實是不適合O2O的？

CXH：所有行業都適合O2O，只不過做的方式千差萬別，比如不一定適合上門。最近半年，我們團隊思維變化特別快，以2015年5月1日為分水嶺。在此之前，我們跟別的公司一樣，就是都談上門、補貼等等;之后，我們形成了自己的方法論和打法。第一，不看好補貼模式;第二，對業務評價的重點不在于是否上門，而是另三個因素：其一，運作流程是否體驗更好;其二，整個體系效率是否更好;其三，隨著規模擴大，增速是否保持加速？這三點是我們評價所有商業模式好壞的標準，所以是否上門已經不重要了，不拘泥于O2O這個概念。就好像滴滴、Uber和Airbnb，他們的模式好并不因為是上門服務，而是因為閑置分享經濟。總之，重點只在于你構建的新體系跟舊有的相比，到底哪些環節改變了成本效率、體驗有沒有本質的區別。

最近一年，58同城和58到家加起來投了將近20家公司，設計O2O的各條賽道，我跟姚勁波個人加起來還投了七八家。一次，有人跟我辯論，說這個領域你可能不懂，我就告訴他，你別忽悠了，我們投的某個公司就是干這個的。事實上凡是涉及O2O的，我們要么就有投資在里面，要么就是孵化在里面，要么就是自己做，我們幾乎占了所有賽道。所以，我們的經驗就是，每個領域都可以做O2O，就看能否找對實施方式。O2O肯定是可行的，上門則不一定。

EW：為什么要進入月嫂和保姆這種非標行業？為什么不自營？

CXH：我們“蓄謀”已久。正式啟動月嫂服務前，先推出鐘點工服務，而且是自營的。自營最大優點是節奏可控、體驗可控。鐘點工服務的特點是客單價低、訂單量大。做鐘點工是賠錢的，掙一塊錢都難，但它可以幫我們建立對家政O2O領域的理解，從而建立起規模。所以，我們通過鐘點工的運營來建立、完善地面招募團隊，強化獲取訂單能力和品牌。

與此同時，我們早在2014年就投資了一家線下的月嫂公司。你看，我們一邊是用鐘點工等自營服務完善平臺、建立品牌;一邊是線下公司標準化地培訓月嫂。兩邊準備妥當，時機就成熟了。區別于自營鐘點工，月嫂我們是做平臺。由于先期做自營業務夯實了平臺，現在那家線下月嫂公司的大部分訂單都是我們提供的，每賣出一單我就能拿走大部分利潤。鐘點工一小時25元，但月嫂業務客單價高，我們的平臺又保證了訂單量，還避開了自營的最大問題——線下成本太重。

不過，如馬化騰所說，平臺的最大特點是半條命握在合作伙伴手上。我們通過投資加統一標準的方式，盡量將命運握在自己手上。

對同樣高客單價的保姆業務，我們也在整合線下的保姆公司，統一標準、統一價格。要加入我們平臺，就得按我們的標準來培訓。目前我們的保姆業務已進入28個城市，擁有12000名經過身份認證、背景調查、健康認證、服務經驗和培訓認證等19項審核的保姆。

EW：如何保證保姆、月嫂這一塊的盈利？

CXH：我對保姆、月嫂業務的盈利根本不擔心。為什么？我知道每一家線下家政公司都是掙錢的，否則早關門了。而我們會比傳統家政更掙錢。一是，政府對每一個線下保姆的培訓都要補貼1200到1500元，我們還沒去爭取這個補貼;二是，傳統培訓是收費的，我們都不收，不用擔心無人上門合作;三是，傳統家政四成以上訂單靠互聯網打廣告買流量而來。這正是我們58同城賴以發家致富的核心強項，我會把地面30個分公司全部投入保姆、月嫂業務，包括所有培訓經理、招商經理。這樣中國最大的月嫂公司、保姆公司就誕生了。

我們要取得保姆和月嫂行業的領先統治地位。我給員工們定的最低目標是：中國任何一個城市，你們都必須是前三名的，這樣你在全中國肯定是第一。2016年，我們的月嫂訂單大概有60%交易會是盈利的。

EW：你們曾試圖通過培訓鐘點工學會高級技能來幫她們增收，實施結果怎樣？

CXH：我們通過培訓，讓她們能提供深度保潔、沙發保養等增值服務。現在很多城市排名前20%的鐘點工阿姨月收入在8000到10000元。阿姨們的收入平均增長了40%到50%。

經過一年多的實踐，我們證明通過培訓提升薪資的模式是行得通的。現在我們的鐘點工用戶以老客戶為主，這一塊業務已經穩定了，家政重心可以向開拓月嫂、保姆轉移。同樣，我們也會讓保姆通過技能升級來掙更多的錢，除傳統的清潔、衣物清洗、衣櫥收納等服務，我們還會培訓她們學習西餐制作、植物養護、育兒早教、沖泡咖啡等專業化技能。

EW：58到家平臺上的O2O企業，如果你們沒投資，怎么管控？

CXH：這種非投資的合作伙伴，我最關心的是供給能力。合作伙伴對我們的本質意義，就是能夠提供多少庫存給我。要知道，在O2O領域，幾乎只有58到家是真正在做全國覆蓋的上門業務，其他對手都是部分城市。所以，首先我們不可能只找一個覆蓋面窄的合作伙伴，那樣做起來太累;其次，大家要發自內心地互相信任。另外，在O2O領域找合作者，一般都希望我們日后參股。所以在談合作時，我們既有業務身份，又有潛在投資者身份，合作伙伴一般都對我們很坦誠，不會在財務數字上造假，因為對投資者說謊的后果是很嚴重的。

EW：諸如呱呱洗車這樣的合作伙伴，你們是其最大股東，合作方式有哪些特點？

CXH：我們不干預。我的觀點就是自己好好活，統治這個市場，用成功回報股東即可，所有的企業合作都基于利益。

我們投的企業是不會死的。原因很簡單，首先，我們戰略投資的目的不是財務，而一定是跟我有業務合作。而且從長遠來講，你要是真的做不好，我們就會把你收回來自己做，因為我們不能丟掉這個領域。所以洗車、按摩、美妝、月嫂任一領域，只要我們投了你，你說你要死，而對手還沒死，我們絕對讓你活著。這個行業往往只需幾百萬美元就能合掉前二三名，這個錢我們給得起。

EW：速運又是什么情況？滴滴、Uber等都在盯著這塊業務。

CXH：速運掙錢與否不在于業務本身，而是看你跟競爭對手的份額各有多大。58速運從58同城的搬家業務衍生而來，一開始以搬家服務為主，后來經過市場調研和業務深入，我們發現同城貨運市場規模非常大，服務模式又可細分成多個方向，搬家只是其中很小一塊。所以最終我們定位在“貨運的士”，以服務小B、C端用戶作為整個速運業務的重心領域，實現基于用戶位置下單、服務者上門、在線支付及點評的O2O領域全閉環服務流程。這種業務模式的最大優勢就是容易標準化管理，復制性較強。目前已開通北京、上海、廣州、天津等30余個全國一二線城市。

速運業務發展至今，存活不是我們所擔憂的，如何漂亮地活著才是要討論的事。我可以肯定地告訴你：我們的份額是第一，但離我要的“統治地位”還有距離。我對“統治地位”的定義是：十倍于競爭對手。唯有這樣，我們打不打折、降不降價，才根本不用Care對方。

具體到數字上，2016年58速運應該還會略微虧損，但不會像補貼戰時那樣每單虧那么多。我們會把節奏慢慢調整到微虧、平衡直至盈利。現在，我們在全國的貨車司機已有三萬余人。在北京任何一個批發市場、任何時候找十輛車，肯定有四到五輛是我們平臺的司機。天津路上行駛的貨車，有四分之一是58速運的。廣州批發市場份額更高，任何高峰期，堵在那里的貨車有70%都是我們平臺的。

創新都是由不專業的人干出來的

EW：A輪3億美元的融資意味著什么？

CXH：其實融資沒有改變我們的節奏。2014年11月，我們開發布會宣布58到家上線;去年3月開始做美甲業務，用一個月反超競品;到5月因為訂單量劇增，下調貼補戰略;7月有一家速運競品宣布融資，我們58速運第二天就宣布清場，結果速運業務在接下來三個月漲了30多倍;這激進的三個月中，我們同時在談融資，到9月談好。

58到家會把30個分公司全部投入保姆、月嫂業務，包括所有培訓經理、招商經理。這樣中國最大的月嫂公司、保姆公司就誕生了。

可能有人會覺得我們人格分裂，因為一方面我們在補貼、規模增速等問題上控制得這么嚴;另一方面，又搞這么激進的速運業務清場。為什么會這樣？因為我們只看本質，只要業務符合我們的指標，我們花錢不計一切代價;但如果不達標，你會發現我摳得要死，一顆子彈都不打。

所以，打不打價格戰取決于我們的數據觀察和對手行動。既不會因為有錢就鋪天蓋地地打，也不會因為沒錢就不打。所以，我們的節奏是不受融資情況擺布的，融資只是讓我們增強信心，讓我們更堅定不移地推行既有的預算和策略。

EW：58到家2016年的預算是多少？

CXH：3億美元，剛好花完A輪融資。就好像在解一道數學題，我就告訴資方，答案就是一年成本3億美元，同時我能保證公司業務效率是業內最高的。這樣，就沒有人能打敗我，唯一會失敗的情況就是敗給自己。如果我保證效率的同時，又能花掉所有的錢，怎么會輸給效率比我低、資金又不如我的對手？所以，只要我們自己不失誤，最終達到的規模一定會遠超對手。

這筆錢花完的時候，一是規模會變得非常大，二是份額在各個領域要是統治地位。當然，從個人情感來講，我希望B輪融資能打破紀錄。畢竟，A輪破10億都是意料之中，最難的是B輪能否破百億，這才是真正前所未有的事。所以，這注定不是一場短跑比賽。百億的B輪融資，是我們給自己設的門檻：既要規模也要份額，還要財務的良好感覺。我們確實想做這么一件看起來不可能的事。

為什么A輪是3億？我們在預算方面非常成熟，且會按月迭代。所以我們永遠都知道現在的業務模型跑到3個季度后是怎么樣的情況，從而不停地優化它。所以，我們給投資者看的是一系列可追溯的數據，讓他們看到我們對未來有清晰的長遠目標，業務模型也有實際數據支撐。比如我說美甲快要盈利了，對方看了我們的業務數據就會相信。總之，我們是按上市公司的標準來做財務預算。

EW：你們總在強調要做一個開放平臺，如何理解平臺級O2O應該發揮的作用？

CXH：平臺不是規劃出來的，是實踐出來的。今天美團是一個平臺，但它一開始也只知道每日一團，后來才越加越多，成了現在的樣子。我們也是，首先保證做平臺這個方向，然后在第一階段，也就是現階段，把所有的上門O2O都接進來，運營好規模;第二階段可能不限于接進O2O企業，可能會介入所有線下提供上門服務的企業;第三階段，即使你個人提供上門服務，我們也歡迎你來開店，不論你售賣的是個人時間還是技能。總之，只要平臺的量越來越大，規模效應自然會到那一階段。

雖然我們有這三部曲計劃，但目前根本就沒有去想后面兩步，先把第一階段往大了做。只要你做好了第一步，后面肯定有路可走，太早考慮后面沒有意義。終極的理想是，這個平臺上有幾十萬上百萬供應商，而不僅僅是那么幾個垂直類的，這樣才能形成平臺。

EW：58到家和58同城之間是什么業務關系？

CXH：其實58同城早就說過，看好O2O走向交易，但58同城是信息平臺，不能介入交易，所以就把這個使命和機會交給了58到家。有人會問，同城的搬家、保潔、鐘點工還在，為什么不交給58到家呢？因為58同城連接的是商家，我們是直接到人的服務，做法不一樣，模式不一樣，獲取訂單的方式也不一樣，唯一相同的是愿景一模一樣，都是要做平臺。

58到家成功，同城就一定成功;如果失敗，同城的戰略也無從談起。這就是58到家之于58同城的意義。所以，我跟姚勁波是分別在做兩家公司，把自己當做一個獨立企業，一切全都靠自己，把股東的支持看作是額外的恩賜。在合作中，58到家和58同城雙方盡量共贏，但最重要的是各自成功。機會自然無限，有一家沒成功，那合作也沒有用。所以現在58同城也沒有要求我們必須服從它的戰略。