家電代理商價值贏未來

何文

今年以來，由市場低迷帶來的高庫存正在成為壓垮一些家電代理商的那根稻草。而由電商導致的家電分銷渠道縮短也在逼迫一些家電代理商退出市場。更有人對家電以區域為代理的傳統模式提出了質疑，認為互聯網的出現，將使得家電分銷渠道可以縮短到廠家直接對接到每個縣城。家電傳統代理模式已窮途末路了嗎？我認為，中國市場是層級錯綜、復雜多變的，最后一公里需要最精準的營銷，最優質的服務。而這些，只有區域內的代理商可以掌握，可以做到。

回想以國美蘇寧為代表的家電專業連鎖賣場逐漸興起的1997年左右，當時就有人提出，國美蘇寧等專業連鎖最終會統一中國的家電消費市場。然而，近二十年過去了，這個預言并沒有實現。雖然確實有一些地區的家電零售商在國美蘇寧的攻勢下敗下陣來。但家電專業連鎖在市場份額最高的頂峰階段，其所占市場份額也不超過三成，市場的大部分份額依然掌控在各地的區域零售商手中，一統山河的預言不攻自破。相反，國美蘇寧很快因為成本高企在縣級市場面前停滯不前，在廣大的中國縣鄉市場就顯示出了明顯的水土不服。所以，任何一種模式的發展都是以其是否適應市場而決定的，而不是大小問題。

也有人說，電商的發展已經在很短的時間內占據了很大的市場，因此，未來的市場將被電商一統天下。并借用馬云的一句“功夫再高一槍撂倒”來佐證自己的觀點，認為傳統渠道模式這個武功高手根本抵擋不過互聯網這支槍。其實，這完全是偷換概念。馬云的這句話針對的并不是傳統渠道模式，而是依附在傳統渠道模式構架中的種種弊端。這些弊端即使沒有互聯網的存在也會被逐漸消滅，只不過互聯網技術的出現，縮短了這些傳統模式弊端的生命周期而已。

很多營銷人士認為，因為互聯網的誕生，曾經不可一世的諾基亞都倒下了。其實，打敗諾基亞的并不是移動互聯，而是諾基亞自己。是因為諾基亞沒有根據市場的變化調整自己的戰略，沒有準確地預計移動互聯網的出現和快速發展，而是躺在自己老大的位置上。當時與諾基亞同臺競爭的三星、蘋果都逆流而上，華為成為后起之秀，都是因為其戰略的正確而獲取的市場發展的先機。因此，一些家電品牌的倒下本身就是市場優勝劣汰的結果，其背后的原因也是因為品牌的戰略出現了問題。

因此，無論是傳統的家電代理商，還是電商，我們都要找到自己在市場中存在的價值。發掘我們對于品牌的價值，對于消費者的價值，對于零售終端的價值。價值是存在的基礎。有價值，才能有發展；有價值，才能贏得未來。

代理商的價值在哪里

近年來，盡管科技和互聯網獲得了快速的發展，但機器工業不能完全取代手工業，人工智能也不能完全取代人腦。同理，二維平面的電商，不能完全滿足復雜多變的消費需求和實物體驗需求。因為，家電家電商在市場中就有了四種被需求的價值所在。

1、資金、物流、服務

目前家電代理商承載著為品牌商提供資金、物流和服務的職能。未來，隨著專業化分工的發展，也許資金和物流會更加社會化。但是專業的服務，必定是傳統代理商存在的價值核心。無論是線上的電商、下級的分銷商、傳統的零售商和最終的消費者，都需要專業化服務的提供者。越來越多的代理商和零售商也都意識到，也只有專業化、高品質的服務，才能成為連接產品與終端消費者的唯一橋梁，建立起強大的消費者信息處理中心。

眾所周知，廣西桂友集團是以代理商小家電產品起家的，是一個綜合性的家電品類代理商。但是，這幾年，桂友集團代理的品類已經發生了很大的變化，小家電產品的種類和品牌都在縮減，附加安裝服務的品類則在逐漸增加。如空調、煙灶、熱水器等。

2、市場網絡建立+客情

建立市場的銷售網絡并不難，但是要實現市場銷售網絡的增值就要靠緊密的客情關系來完成。客情關系的建立和維護更不是電腦能實現的，而是要依靠區域內業務分銷人員長期不懈的努力。近年來，桂友集團不斷細化鄉鎮分銷客戶的服務管理，我們的業務人員會按照公司的規定，定時地親自到客戶那里與他們溝通，了解他們的現實經營情況，挖掘他們新的需求，幫助解決他們經營工作中遇到的各種困難，提供他們需要的服務。這些都是線上無法完美做到的。

3、運營管理

有人認為，家電代理商就是完成產品向消費者手中的最后一公里的搬運工。然而這不是一個簡單的搬運過程，而是需要由專業的團隊才能完成其低成本高效益的運營管理，也只有專業化的團隊才能在同行的競爭中脫穎而出。

4、資源整合+推廣

在一個區域市場中，資源整合是多方面的，區域的推廣活動，不單單是品牌和品類的整合，還要配合人脈資源等軟環境的打造。而這些也只有區域內的代理商才能夠做好。在代理商的一畝三分地上，在這最后一公里，如何通過專業的策劃、培訓、財務系統，實現精準的營銷，精細化的管理，把品牌商的利益最大化，都是經過不斷地探索才能獲得的寶貴經驗。不是簡單有資金和互聯網手段就能做到的。

打鐵還需自身硬

對處于市場低谷期的家電代理商來說，現金流才是根本。2015年，冬天真的來了。但2016年會比2015年更加寒冷，競爭會更加的殘酷。這個時候，一些傳統的家電代理商不是被競爭對手打敗的，而是因為風險意識不夠，盲目壓貨而導致現金流斷裂而被迫退出市場的。

2015年，廣西桂友經營中最核心的任務指標是保持合理庫存。統計顯示，除個別品牌的庫存占比在20%以外，廣西桂友經營的大部分品牌的庫存占比都在12%～15%之間。因為庫存結構合理，廣西桂友公司現在掌握著四五千萬元的流動資金。這是我們安全度過寒冷冬季必備的防寒衣。

同時，通過苦練內功，實現專業化的市場運作。通過培訓，打造一支專業化的團隊，內部通過系統化工具的運用，實現高效的運作。

如何看待線上的競爭

線上和線下都是重要的渠道通路，線上線下是競和的關系。但前提是，品牌商的戰略正確。我們來看兩個公式：

企業品牌+網購平臺=品牌線下低價發力=企業與網購平臺共盈分利=原本某地區消費者通過線下實體店品牌產品體驗，在線上低價下單。

企業與網購平臺聯合，低價搶奪企業自己一手打造的線下實體店顧客與銷量，這種模式健康嗎？我想，這樣的模式只是看到線上可以迅速上量，卻看不到對整個銷售體系的傷害，最終吞噬苦果的也一定是品牌自己。以某外資品牌為例，這幾年，靠著線上銷售規模的飛速發展，該品牌收獲了一定的規模。但是，當我們走到線下卻發現，該品牌在縣級市場上沒有一個形象好的終端。為什么？就是因為其只靠低價在線上沖量，卻不能保護線下終端的利益。長此以往，一個消費者在線下看不到終端實物的品牌，還有走多遠？而該品牌的副品牌原本10億元的市場規模，也是因為只注重線上銷售，整體規模被腰斬。

企業品牌+網購平臺+實體渠道=品牌線上保價發力（合理價格）=企業、網購平臺、實體店共贏分利=所有渠道力量都參與銷售、售后、品牌形象推廣維護。

縱觀世界上的百年品牌，優質品牌的產品都是需要保值的，只有三方力量互補，才能實現共贏。沒有一個品牌可以通過低價競爭實現增值保值。而第二種模式，才是實現共同保護品牌產品價值的合理模式。

對于品牌商的呼吁

利用信息通信技術及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業深度融合，整合企業良性生態鏈，實現共贏！

線上不應成為線下的“收割機”，線下不應只是線上的“試衣間”。品牌商戰略正確，才能實現生態鏈良性發展，才能實現線上線下價值最大化。

線下一定是廠家安身立命之本，一定要做好線下線上的協調。尤其是在中高端產品的定位上，實現線上線下的雙贏。