GW公司平衡計分卡

付冬妍

摘要：平衡計分卡是一種新型的績效測評模式和戰略管理工具，克服了傳統管理體系評價指標的滯后性以及難以將企業的長期戰略和短期行為聯系起來的缺點，對當代企業發展有著重大的意義。本文以GW公司實施平衡計分卡為例，將其在實施平衡計分卡時所取得的經驗分享于此，以期對同行公司企業有所幫助。

關鍵詞：公司 平衡計分卡 設計研究

一、GW公司背景分析

GW公司成立于2005年9月，是中國石油天然氣集團公司三級法人。公司的前身是ZY公司，組建于1984年4月，隸屬中國石油天然氣集團公司管道局，是國內首家從事長輸天然氣管道運營管理的專業化公司。1999年，根據集團公司改革發展的需要，公司在分開、分立的原則下進行了重組改制。由于與生產直接相關的優良資產全部分給上市公司，重要技術人員、生產經營關鍵人員也劃入上市公司。重組后的ZY公司幾乎沒有生產性資源，公司的生存面臨著極度窘迫的局面。在迫不得已的情況下公司提出了“以關聯交易為基礎、向外部市場要效益”的發展戰略，從此公司開始大舉進軍外部市場，公司的發展進入“市場經濟”時代。

二、學習與成長層面戰略目標的確定

學習和成長層面是一個企業能夠獲得核心競爭力和保持持續發展的重要基礎，這一層面將決定著企業在新經濟環境中能否立于不敗之地。GW公司的業務性質決定了知識型員工的重要程度，員工的成長對企業的發展至關重要，員工能力培訓不僅僅限于專業技能，而是綜合能力，比如管理能力、溝通能力等，更為準確的是員工素質培訓。現代經濟環境和競爭形勢也決定了一個成熟的企業不能依靠個人英雄主義，團隊協作是提高效率的根本途徑，不只是部門的團隊協作，更重要的是部門之間的團隊協作，依靠集體的合力才是制勝之道。在IT技術高速發展的今天，信息量快速膨脹，可以說信息就是財富，廣開信息門路，暢通信息渠道是提升企業反應速度和提高工作質量的關鍵。

綜上所述，在學習和成長層面，GW公司的戰略目標應該是，提升員工綜合素質，強化團隊協作能力，增強信息共享。

三、學習和成長層面的指標確定

戰略和目標是企業要發展的方向，為了實現公司企業的目標，如何限制和引導員工的日常工作將是問題的關鍵所在。平衡計分卡給出了引導員工行為的切實可行的方案，這就是為企業各種戰略目標設定衡量指標，以此來量度員工的工作行為和努力程度對實現企業戰略的幫助。

根據GW公司的戰略分析和各個層面的戰略目標，選擇以下指標作為構建GW公司平衡計分卡中學習和成長維度的初步備選指標（詳見表1）。

四、賦予學習和成長層面指標值和權重

學習和成長維度層面的指標確定只是為公司下一步的經營提供了方向和衡量目標，在下一步的工作中要想公司戰略得到準確、切實地執行，保證公司上下的努力不偏離目標，讓公司各部門，甚至每個人的努力得到衡量，還需要為各個指標設定目標值，為了衡量經營績效和引導公司發展的重點戰略實施，還要為各個層面以及各層面賦予權重，這就是如果你能衡量它，你才能管理它。

（一）設定學習與成長層面指標值

在對學習層面指標確定數值的過程中，需要對不同類別的指標區別對待，對于以前年度既沒有開展相關工作又沒有關注過的指標事項，例如，有效知識共享度、內網瀏覽量等指標，需要進行問卷調查，目標群體為公司中層領導、管理崗人員和操作崗職工，得到結果后與公司高層進行溝通，對該部分指標設定合理的目標值。有些指標需要先進行前期建設，比如有效知識貢獻率，需要在公司內部網站開設提問與解答論壇，員工可以在此提出工作中遇到的問題，能夠通過員工交流得到正確解答的問題計入統計數據，并以此作為考核依據；內部網站員工瀏覽量要在公司內部網站上設計員工登陸統計模塊，對每位員工的瀏覽次數進行統計，以獲得計算該指標的基礎數據；員工合理化建議百分比可以在公司內部網站上開設員工建議征集板塊，以方便職工隨時提出自己的意見和建議，改變過去只在年末的一定時間書面征集建議的做法，這樣既可以使職工及時發表意見，又可以讓公司盡快采納員工建議，同時也便于統計。

經過計算、分析、調查和溝通后，GW公司學習與成長層面指標的目標值確定見表2。

（二）設定學習與成長層面指標的權重

權重的確定可以有很多種方法，大致可以歸屬于客觀賦權法和主觀賦權法，在實際應用上主觀賦權法相對使用較多，也就是用專家打分法，利用專家的經驗和知識來確定權重。

GW公司在確定學習與成長層面的權重時，組織了公司高層領導、中層干部、管理崗職工和操作崗職工作為專家團隊，對各層面和各個指標進行了權重打分，經過統計得出的權重如表3所示。

五、GW公司平衡計分卡——學習與成長層面

GW公司的天然氣長輸管道運營管理業務因為經營多年，擁有相對成熟的市場。根據前面的分析，在這個業務板塊公司首先要穩定大客戶市場，對于利潤相對豐厚的市場要保持并形成長期合作，爭取實現互利互惠的戰略伙伴關系。對于利潤相對較低的市場，要發掘新的利潤增長點，通過提供額外的增值業務來擴大收入，增加利潤。低利潤且沒有增長空間的市場要調整人員配備，并逐步退出。在選擇新的客戶時要充分關注其營利性，人均收入低于10萬元的市場要慎重進入。經過與管道運營分公司經理及相關業務人員的討論，在公司戰略和公司層面的平衡計分卡的指導下，管道運營分公司的平衡計分卡——學習與成長層面如表4所示。

六、實施平衡計分卡——學習與成長層面時應注意的問題

運用平衡計分卡對于GW公司人力資源管理設計來說是一項新鮮事物。在以往的工作中，戰略是公司高層的事，戰略的產生是由公司經理辦公會討論形成的，能夠了解公司戰略的也僅僅是公司高層，員工只是干活的人，他們對公司的戰略的了解僅限于公司的年度報告，所以員工對自己所做的日常工作對公司戰略是否有幫助并不確定。因此，要使平衡計分卡轉化為公司的日常管理工作，使戰略貫徹到員工的日常工作行為中，公司需要做好以下基礎工作。

首先，公司應該做好戰略宣傳工作。要讓公司各個層面的員工了解公司的戰略，知道公司經營所面臨的競爭環境、競爭能力和市場環境，清楚公司的戰略是為了達成什么樣的目標。只有員工清楚了公司戰略，員工在工作中才能有的放矢，知道自己的工作是實現公司戰略的組成部分。

其次，為獲得指標數據做好準備工作。要順利地推行平衡計分卡，就要對一些原先的工作方式和流程進行改革，對于其中一部分已經做過但沒有相應記錄的工作，現在平衡計分卡需要對這部分工作做好記錄，完善流程，比如員工合理化建議指標和客戶數據庫指標；對于原先未曾開展過的工作，就需要將此部分工作加入到相應部門的工作流程中去，并在工作中做好統計工作，比如員工有效知識貢獻率、內網瀏覽量指標等。

最后，要得到公司高層領導，尤其是公司總經理的大力支持。一項變革的開展必然是自上而下的，實施平衡計分卡是管理方式的變革，對GW公司來說是管理思想的革命，必然會對舊的管理方式形成沖擊，甚至會影響到部分人的利益，因此會產生相當大的影響，一部分人可能會有抵觸情緒，人們因循守舊的習慣會影響到平衡計分卡的實施，所以高層領導的支持是平衡計分卡順利推行的關鍵因素。

（作者單位：中油集團長城鉆探工程有限公司測井公司）