行走在個人價值與集體意志相統一的路上
——教師內驅動力激發的根本性策略初探

◆霍 雙

(內蒙古阿魯科爾沁旗天山實驗小學)

行走在個人價值與集體意志相統一的路上
——教師內驅動力激發的根本性策略初探

◆霍 雙

(內蒙古阿魯科爾沁旗天山實驗小學)

從多個層面和角度滿足教師的內在需要，是學校和學校管理者的責任和義務，本文從滿足教師的歸屬感、找到自重感、找到控制感探討了實現教師內在需要的策略和途徑，從而在學校形成激發深層次需要的機制。

教師 發展策略 個人價值 集體意志

中醫學上說：任督二脈是人體經絡主脈。若通，則百脈通，進而能改善體質，強筋健骨。任督二脈是人體循環之根本，那么，教師工作的“任督二脈”在哪里呢？

蘇霍姆林斯基指出，真正的教育都是自我教育。在小學階段，教師能否主動工作，不僅事關工作效果與效率，而且通過情感及行為的示范遷移直接影響著學生能否形成自我教育的意識和能力。學生被動學習，追根溯源是教師內驅動力沒有形成。這就如同強身健體之人“任督二脈”沒有打通。人們做事情都來源于一個概念——動機，動機的一小部分來源是興趣，有了興趣一切OK，無需揚鞭自奮蹄。另外絕大部分來自于需要，可以說需要是動機之本，撬動教師的內在需要才等于打通 “任督二脈”。

馬斯洛的需要層次理論告訴我們：人有多個層次的需要，淺層的是生理(生存)需要和安全需要，較深層的是社會需要、尊重需要和自我實現的需要。小學教師當中絕大多數(除了真正因興趣而從教的)當初是為了生存需要進入教育之門的，進門后就有了穩定的工作，淺層的需要就基本得到了永久的保障。當人們的生存需要得到充分的保障以后，著眼于心靈和精神層面的激勵可以讓他們獲得更大的前進動力(李希貴語)。形成激發深層次需要的機制，應該成為管理者的應有選項。

一、從民主管理、人文關懷入手，讓教師找到歸屬感

有些管理者經常抱怨，員工沒有主人翁意識和大局觀念，反求諸己，從來沒有讓人家做過主，也沒讓人家參與過大局，人家自然不敢越位了。魏書生認為，充分發揚民主，有助于發揮群眾的聰明才智，有助于提升師生員工的主人翁責任感。實行民主管理，讓全體員工參與到學校重大決策中來，凡涉及員工切身利益、學校發展大計的事項廣泛征求建議，集體作出決定，員工就會在集體中找到“家的感覺”。實質上，民主管理既符合人們的本性心理需求，也是能喚醒人的主體意識，弘揚人的主體精神。學校新校區規劃設計過程中，我曾多次面向全體人員征求意見，雖然有價值的建議不多，但是對于新校區，無形中讓多數人心向往之，盡管要搬入郊區，當我向他們征求分流意向時，有87%的一線教師表示愿意到新校區工作。

管理就是服務，沒有人文關懷的集體，同樣也不能讓員工個體找到歸屬感。學校班額大，一線教師大多都在超負荷工作，生病的不在少數，每次學校都要到家里或醫院去看望，讓員工找到“家人”的感覺。找到“家人”的感覺后，自然就衍生了“家”的責任感，多數人病情稍微好轉后就馬上上班了，因為他們知道學校一個蘿卜一個坑，他們不來有的班級就揭不開鍋。同樣原因，學校員工中患有腰椎、頸椎疾病的老師也很多，但是能自由行動的幾乎都堅持在崗，于是我們在擁擠的教師辦公室添置了床位，這件事盡管有違背“四風”治理之嫌，但是從學校領導者的良知出發，即便被“批判”也值得。

管理就是要傾聽人性最細微的呼聲，只要達到管理深入心靈的境界，發自內心的感恩必將呼之欲出。民主管理、人文關懷，為集體意志與個人價值的統一著上了底色，奠定了基礎。

二、從尊重個體、彰揚尊嚴入手，讓教師找到自重感

瑪麗·凱在《掌握人性的管理》一書中說，管理是一門了不起的藝術，它的最高境界是讓每個被管理者都感到自己的重要。事實上，人都是有自重感的，現在流行語中的“刷存在感”，恐怕也是這個意思。那么，自重感于工作有何干系呢？李希貴校長告訴我們，一個人認為自己重要的背后，其實是他心靈深處沉甸甸的責任意識。

而管理者往往從本位出發，恰恰容易忽略這一點。

為了鼓勵創新、鼓勵創造業績，我們學校有一個“積分制”，獲得的積分可以用來購買書籍或獲得外出培訓的機會。兩年下來，作用可謂不小。最近的一件事，卻讓我發現了一條比“積分制”更重要的王道。

我對本校的音樂組存在過偏見，甚至在心里給他們打上“不思進取”的符號。前年，學校缺一語文老師，實在找不到人，我找到了一位據說能勝任的音樂老師，她給我的答復是：校長，我頸椎有病好眩暈，只給你教半年啊。這件事一直讓我很不舒服。今年旗運會讓學校出團體操表演，排練自然離不開音樂教師。當時我想這幾個家伙會弄嗎？于是做出了一個決定，委任一位酷愛音樂的語文老師為總編導，音樂老師負責訓練。方案發布了，結果第二天沒有動靜，到了第三天還沒有行動，我坐不住了，找他們過問，他們幾乎異口同聲地告訴我：×老師編的我們不會練，練不了。我于是問他們，不會練，那你們自己編，會編嗎？還是那位“只給我教半年”的老師輕聲說：試試唄。沒想到的是，他們利用周末時間形成了方案。他們能主動加班，我簡直不敢相信。后來我進行了反思：安排語文老師任編導，在他們看來簡直是恥辱啊。排練第一天從五年級選隊員，主任對他們說：好好挑挑，把那些“站著翻身”的都挑出來。讓人更沒想到的是，音樂組長竟然建議：主任，除了田徑隊員和特殊體質的，都讓他們上吧，你說多數人練著，剩下的孩子看著，心里得多不舒服啊？一語點醒夢中人，無論教師還是學生，靈魂深處都有尊嚴感，尊嚴感需要保護和激發。

尊重每一個人，讓每一個個體的尊嚴閃光，個人價值實現的同時必然帶來集體意志的落實。

三、從充分授權、權責統一出發，讓教師找到控制感

人都有自我實現和獨立人格的需要。從這種需要出發，就有了自主管理的概念。自主管理是對基層充分授權，從而激勵基層組織或個人工作自覺性和創造性的管理方式。自主管理全過程注重人性要素，注重員工的個人目標與集體目標的統一，是集體意志與個人價值的最佳統一方式。

在學校管理中，只有集體意志的范圍足夠寬泛，直至寬泛到只要落實國家教育方針就好的程度，才會產生真正的自主管理。我一直主張淡化過程管理與控制，給予環節干部、教師更多的“做什么，怎么做”的自主權。李鎮西老師最近在呼吁《我想辦一所沒有“特色”的學校》，我感同身受，學生需要有個性，教師可以有風格，但學校如果過分強化“特色”恰恰與師生的需要背道而馳。英國教育家沛西·能說：一個有利于個性的環境，才能指望個性的全面發展。對于很多學生喜歡、家長滿意、方向對路的老師，不管才是最好的管理。

對于規模稍大的學校，校長顯然無法事無巨細、面面俱到。于是就有了環節干部，有了條條分工，而分工的結果是：環節干部大多只是校長意志的傳聲筒；條條分工的模式通常還會帶來不同工作部門之間的掣肘。這是典型的計劃經濟思維的表現形式，環節干部以及一線教師往往處在被動執行的角色，始終對自己的工作沒有操控感。

管理者要有分工即分權的意愿，責權統一才能讓每個人成為一定范圍的管理者，才能真正負責。建立起扁平化的管理架構，讓每一個人都成為自己的CEO。年部是你的年部，你對年部的管理及資源有統籌安排的權力，你就要對年部的整體效能負責；班級是你的班級，你對班級的管理及資源有統籌安排的權力，你就要對班級的整體效能負責；教學是你的教學，你對課程的管理及資源有統籌安排的權力，你就要對學生的學習效能負責。唯有如此，才有利于更大程度滿足自我實現的需要，也才能形成更大的內驅動力。

充分授權，達到權責統一，有了控制感的教師必能創造更高的個人價值，最終匯聚成更高的集體價值。