基于戰略地圖的O2O企業業績評價體系研究

西安歐亞學院 師艷

基于戰略地圖的O2O企業業績評價體系研究

西安歐亞學院 師艷

本文首先對基于戰略地圖的業績評價體系在O2O企業中的應用作了細致講解，然后對O2O企業業績評價體系構建過程以及各個層面進行了詳細闡述，以理論研究和案例分析相結合的方法,對O2O企業的業績評價問題進行了系統研究,構建了O2O企業通用戰略地圖和業績評價指標體系，旨在促進O2O企業的未來發展。

戰略地圖 業績評價體系 O2O模式 電子商務

一、引言

O2O模式最早以團購形式出現，并迅速擴展到各行各業，保持了強勁的增長速度。巨大的潛在市場吸引了各方力量的加入，然而目前O2O的商業模式仍然不夠成熟，眾多O2O企業仍未實現盈虧平衡，并普遍存在以下問題：盈利模式單一，缺乏獨特價值主張；平臺管理混亂，客戶體驗差；雙線整合能力差，O2O優勢未顯現。當前O2O商業模式遇到這些問題根源在于企業缺乏明確的市場定位和獨特的價值主張，或者說缺乏明確的戰略目標，同時戰略解構的邏輯不清楚，無形資產沒有得到充分運用。基于戰略地圖的業績評價體系能夠幫助企業尋求市場定位，分析競爭優勢，確立戰略目標并最終化戰略為行動。因此，構建O2O企業基于戰略地圖的業績評價體系對解決企業當前問題、培養競爭優勢、開發無形資產的戰略價值，乃至促進電子商務行業良性競爭、健康發展，提升行業整體競爭力都有重要意義。此外，O2O企業在產品特征、資本結構、組織特征和成本構成等方面與傳統企業都存在很大差異，例如大部分O2O企業有形資產很少，主要資產是信息系統、與實體商戶的合作關系等無形資產。因此，對O2O企業來講，傳統的業績評價方式難以衡量其核心能力并輔助戰略實施，以戰略地圖為基礎的業績評價體系更符合O2O企業的經營特點。因此，構建O2O企業基于戰略地圖的業績評價體系，對指導O2O企業改善經營模式、挖掘潛在價值也具有重要現實意義。

二、基于戰略地圖的業績評價體系在O2O企業中的應用

（一）O2O企業戰略地圖構建戰略地圖的制定是從明確企業戰略開始的，雖然O2O企業涉及的行業多種多樣，但其本質是在網絡條件下對整個生活服務產業模式的改進。因此O2O模式的共同使命是促進網絡技術與實體經濟的深度融合，催生更便捷、更高效、更人性化的消費方式。而O2O企業共同的戰略目標可以概括為將生活服務資源在信息技術支持下以更便捷的方式傳達給消費者，促進消費者與商業資源之間更高效的互動，并創造全新的消費體驗。卡普蘭和諾頓還提出可以將戰略目標進一步分解為戰略主題以更清晰的描述和理解戰略目標，對于O2O企業來講，其戰略主題分解如表1所示。在明確了企業的戰略目標后，根據O2O企業的戰略要點。可以構建起O2O企業的戰略地圖，如圖1所示。

表1 O2O企業戰略主題

圖1 O2O企業戰略地圖

（二）O2O企業業績評價體系構建本文根據O2O企業戰略地圖，從四個維度對O2O企業業績評價體系進行構建

（1）財務層面。在戰略地圖體系下，財務層面的業績評價指標主要還是借鑒了傳統評價模式。然而傳統模式下的財務指標數量眾多，需要從中選擇與O2O企業運營特點和競爭戰略相關的部分指標。

在總體評價層面，EVA（經濟增加值）指標相對于其他更能全面反映O2O企業價值創造能力。通過前文分析可知，O2O企業的主要成本包括：人力成本，引進和保留戰略人才的支出；研發費用，網絡應用開發和完善服務能力支出；營銷費用，吸引流量塑造品牌支出。這幾部分支出占其總成本比重很大且難以壓縮，而傳統的生產成本則占比很小。傳統的財務報表中一般都將以上支出列為費用抵減利潤，而EVA的評價模式下，培訓支出、戰略營銷費用、研發費用都被視為與企業長期發展相關的投資加回凈利潤進行計算。這在一定程度減少的短期行為，使管理者更關注于長期價值創造，對增強O2O企業的戰略能力有重要作用。此外，EVA的評價體系扣減了企業全部資本的資本成本，而加權平均資本成本的計算又考慮到了企業的經營風險和財務風險，O2O企業正處于起步期，面臨的各方面風險巨大，因此恰當的風險控制對其平穩經營有重要意義。

然而這一指標用于綜合評價O2O企業的財務表現也有一定局限性。大部分O2O企業規模較小、運營時間短，很少達到上市資質，這使得其權益資本成本的計算難以找到確切的標準。因此，除了總體評價指標外，本文又引入了若干具體評價指標來描述其財務表現。根據O2O企業戰略地圖可知，O2O企業財務層面的主要目標是增加收入，這一目標可以分解為盈利能力和成長能力。此外，O2O企業在起步期面臨巨大風險，其財務穩定也應重點考慮，因此O2O企業財務層面的具體評價指標可以從盈利能力、成長能力、風險水平三方面構建。盈利能力可以用資產收益率來表現，這一指標將企業利潤與資產規模結合起來可以總體反映盈利水平。成長能力可以用收入增長率來反映；此外新產品的收入占比和新增客戶的收入占比反映了O2O企業創新服務水平、吸引客戶的能力，這是保證企業成長的重要方面。最后，在風險水平方面首先應關注企業資產負債率。然而O2O企業一般規模較小，無形資產比重高，很難獲得銀行貸款；其資金來源一般是通過私募股權基金或者母公司的注資，因此在財務風險控制上更需要關注其資產流動性。據此，現金比率、現金保障倍數、應收賬款周轉率、流動性測試等指標應重點關注。

綜上所述，O2O企業財務角度的業績評價指標及計算公式如表2所示。

表2

（2）客戶層面。通過戰略地圖的構建可知，O2O企業客戶層面的戰略選擇是客戶至上戰略，客戶價值主張包括優質的服務、良好的關系和信賴的品牌。因此，客戶層面的業績評價指標首先是客戶體驗或者說客戶滿意度。而客戶滿意度這一指標帶有很強的主觀性，并且數據不容易獲得。此外，卡普蘭和諾頓認為比客戶忠誠更有價值的是客戶參與，客戶參與和評論往往能夠企業帶來更多的改進機會，甚至為新產品的開發提供建議。因此可以通過客戶保持率、客戶參與度、客戶投訴率和重復消費率等指標來間接表現客戶滿意度。客戶滿意度的提升會吸引更多的客戶流量和消費能力，因此在客戶體驗之外還需要考察客戶數量和客戶盈利性。客戶數量的評價指標可以通過客戶占有率和客戶增長率來表現，客戶盈利性則可以通過單位客戶收入來衡量。此外，在戰略地圖構建中，本文將O2O企業的客戶分為三類：戰略價值客戶、普通價值客戶和非盈利客戶。實踐中，O2O企業可以通過在消費水平、評論數量、在線時間、營銷參與度、積分數量等指標將客戶區分開。其中戰略價值客戶具有高品牌忠誠度，是企業穩定的收入來源，因此戰略價值客戶的數量、增長率、保持率對提高客戶盈利性同樣有著重要作用。具體指標及計算公式如表3所示。

（3）內部流程層面。O2O企業關鍵內部流程主要包括客戶服務流程、外部合作流程和產品創新流程，主要目標是改善運營效率和提升服務水平。內部流程層面的業績評級指標設計可以從客戶服務、商戶管理和產品創新三個方面入手。客戶服務流程的目標是獲得和保留客戶，這一方面靠強化品牌營銷，另一方面靠設立客服中心，提升服務能力。因為業務的區別，這方面的評價指標可能差別很大，基本指標可以包括品牌推廣費用占比、客戶服務費用占比、客戶投訴處理時間、單位客戶服務成本。此外，客戶獲得和保留是基于對消費需求的把握，基于大數據挖掘的客戶需求分析對企業營銷和服務改進都有指導意義。因此，在客戶服務層面O2O企業還需要考察對客戶數據的挖掘程度。商戶管理流程是確保線下服務質量，吸引客戶的重要方面，流程內容包括商戶選用、監督、利益分配和信息整合，對商戶管理的評價可以從數量、質量和管理能力三方面入手，數量指標商戶增長率、商戶覆蓋率，質量指標包括受到投訴商戶比重、商戶評分加權、每戶平均客流，管理水平主要指為商戶開發合理營銷方案以及與商戶信息整合，這個可以通過同店銷售增長率、商戶信息反饋速度等指標體現。產品創新和服務體系的完善是獲得和保留客戶、充分挖掘線下資源潛力的重要方面。這方面的評價指標較少，主要是研發投入比，其他定性指標包括新產品推出周期、服務體系完善程度等。內部流程層面的主要指標可以通過表4展現出來。

表4 O2O企業內部流程層面業績評價指標

（4）學習和成長層面。學習和成長層面是O2O企業戰略實施的基礎，根據戰略地圖可以從人力資本、信息資本和組織資本三個角度來分析。對于人力資本的評價可以分成員工素質與培訓、員工職業發展和滿意度和員工盈利性三個方面，員工素質與培訓方面的評價指標包括員工教育程度、核心人才比率（O2O企業的戰略核心人員為IT技術人才和運營人才）、培訓支出比重等。員工的職業發展和滿意度很難通過指標直接展現出來，只能通過員工流動比率間接反映。此外，薪酬政策的制定很大程度影響到員工的滿意度，因此薪酬支出比重、績效工資比重、核心人員激勵比重等指標都會影響到人才的保留。最后，員工與收入的關系可以通過人均創造收入來衡量。信息資本是O2O企業構建其戰略能力的重要支撐，戰略地圖中總結了O2O企業四類重要的信息資本，衡量信息資本的指標一般都關注于總體層面，包括信息資本投入比重、信息資本成新率、交易自動化比重。

組織資本是協調各方資源產生戰略協同的重要條件，然而對其評價卻難以找到定量指標，一般是在內部調查和訪談基礎上估計其戰略準備度。常見的方法是通過調查問卷的方式獲得企業內部各方面對企業的組織能力的看法，然后運用模糊數學的原理將其轉化為定量的指標，在此本文不作深入討論。關于學習成長層面的業績評價指標如表5所示。

表5 O2O企業學習和成長層面業績評價指標

（三）O2O企業基于戰略地圖的業績評價體系構建綜上，O2O企業基于戰略地圖的業績評價指標體系如表6所示。

表6 O2O企業基于戰略地圖的業績評價指標體系

三、結論

本文構建的體系將O2O企業戰略目標分解成評價指標，將戰略具體化，為其普及和落實奠定了基礎。另一方面，與傳統業績評價體系相比，這一體系更為全面，實現了長期與短期、結果與動因的平衡，并將各個部門的目標統一到企業戰略上。

基于戰略地圖的業績評價體系涵蓋指標的數量一般比較多，在實踐中為了提供全面、清晰的業績信息，企業往往需要一個綜合性的評價指標。這就需要對體系中的指標賦予相應權重。確定權重通常會用到一些數學方法，如交互式分析法、層次分析法。其操作過程大同小異，首先都是通過問卷調查企業各層級員工對于不同指標重要性的態度；之后將問卷調查結果以數字形式表達出來，并構造判別矩；最后計算判別矩陣特征向量，并進行歸一化處理得到各指標的權重。由此可見，權重的確定過程還是帶有很強的主觀性，本質上仍是表達企業對各項指標的重視程度。戰略地圖體系也并沒有提供確切的計分方法，這并不是其討論的重點，其價值在于提供正確認識企業業績的視角。因此，對于確定指標權重的數學方法，本文不再深入討論。企業應在與員工、客戶、投資人等利益相關者深入溝通的基礎上，合理分配權重，以體現戰略重點。

在確定權重之后就需要將評價指標分配于不同部門，制定部門和個人的評價指標信息卡，這樣業績評價體系才能最終與員工行動結合企業，推動企業戰略目標的實現。表5展示了根據戰略地圖的四個層面和歸口部門展開的業績評價矩陣。可見，這一體系涵蓋了企業經營的全部范圍，將各個部門都納入業績評價中，并且將部門的目標統一于企業戰略。這對整合內部資源、挖掘無形資產潛力，全面提升戰略能力有重要意義。最后，業績評價體系不是一成不變的，在實踐中要保持通常的溝通渠道，根據員工的反饋不斷調整和完善業績評價體系，保證與戰略的協同并獲得員工的理解和支持。

［1］武亞軍：《“戰略框架式思考”、“悖論整合”與企業競爭優勢——任正非的認知模式分析及管理啟示》，《管理世界》2013年第4期。

［2］林小蘭：《OTO電子商務商業模式探析》，《中國流通經濟》2014年第5期。

［4］霍春輝、張京心：《基于云技術的電子商務發展模式解析——對國內外典型企業的比較研究》，《經濟問題》2014年第12期。

［5］王化成、彭文偉、張順葆：《宏觀環境對財務決策的影響研究——基于廣義財務管理理論體系的分析視角》，《東南大學學報》（哲學社會科學版）2013年第2期。

［6］徐春福：《跨國公司子公司戰略角色定位及業績評價研究》，南開大學2012年博士學位論文。

［7］吳國燦：《基于戰略的業務單元業績評價研究》，西南財經大學2010年博士學位論文。

（編輯 劉姍）