誰“殺死”了諾基亞

諾基亞為什么會(huì)失敗？很多人會(huì)說，因?yàn)樗e(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳窗口期。問題是，為什么它在新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)面前無動(dòng)于衷？為什么它在iPhone崛起時(shí)表現(xiàn)遲鈍？為什么它試圖東山再起卻失敗了？

諾基亞從智能手機(jī)金字塔塔尖跌落，常常用三個(gè)原因來解釋：第一，諾基亞的技術(shù)不如蘋果；第二，它在巔峰時(shí)沾沾自喜；第三，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)見到iPhone的破壞性。果真如此嗎？

恐怕事實(shí)并非如此。諾基亞之所以會(huì)在智能手機(jī)戰(zhàn)中敗走麥城，是因?yàn)樵诠镜闹懈邔庸芾碚咧新拥目謶指惺沟萌径季哂卸栊裕@使得它無力應(yīng)對(duì)蘋果推出的改變游戲規(guī)則的設(shè)備。而此種所謂的“組織畏懼”根植于這種文化之中：喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監(jiān)等中層管理者眼中是一個(gè)基本“常識(shí)”。當(dāng)聽到諾基亞一些董事會(huì)成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，筆者感到非常震驚。可以說，在這樣的環(huán)境下，要告訴他們不想聽的事情顯然非常困難，擔(dān)心被炒魷魚或貶謫是人之常情。

其次，由于諾基亞的高任務(wù)和以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡墓芾眢w制，高層管理者非常擔(dān)心外部環(huán)境的變化以及不能實(shí)現(xiàn)季度目標(biāo)，這也影響了他們?nèi)绾螌?duì)待中層經(jīng)理。盡管他們認(rèn)識(shí)到自己的手機(jī)需要一個(gè)比塞班系統(tǒng)更好的操作系統(tǒng)，以和蘋果的ios競(jìng)爭(zhēng)，也知道研發(fā)需要數(shù)年，但卻害怕如果公開承認(rèn)塞班技不如人，從而導(dǎo)致被外部投資者、供應(yīng)商及消費(fèi)者認(rèn)為是“失敗者”。一位高管說：“打造一個(gè)新的操作系統(tǒng)需要時(shí)日。那就是我們?yōu)槭裁床坏貌粓?jiān)守塞班的原因。”沒有人想要對(duì)壞消息有所擔(dān)當(dāng)。

諾基亞的一位中層經(jīng)理曾建議同事挑戰(zhàn)高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因?yàn)槲乙B(yǎng)家糊口。”

因?yàn)楹ε赂吖艿姆磻?yīng)，所以中層經(jīng)理變得沉默寡言，或者只報(bào)喜不報(bào)憂，提供過濾掉的信息。一位中層經(jīng)理回憶：“信息未能上達(dá)，高管都被蒙在鼓里。還記得當(dāng)我制作一個(gè)圖表時(shí)，上司告訴我把小數(shù)點(diǎn)向右移動(dòng)，這樣才不會(huì)被罵。然后，我的上司去向高層展示。有時(shí)，每個(gè)人都知道出了問題，但是我們會(huì)想，為什么要向高管們報(bào)告這些呢？它不會(huì)使事情變好。”

這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化所強(qiáng)化。在這種等級(jí)明顯的文化里，每個(gè)人都想緊緊抓住權(quán)力。他們害怕資源被強(qiáng)權(quán)者占有，害怕被貶謫，害怕因?yàn)閰R報(bào)不好的消息，或是因?yàn)闆]有足夠的勇氣承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而被“打入冷宮”。

這種高管害怕外部環(huán)境、中層害怕高管的氛圍，導(dǎo)致高管和中層在諾基亞如何快速地開發(fā)新的智能手機(jī)，以及與iPhone匹敵的軟件時(shí)產(chǎn)生了理念上的“去耦”。

中層經(jīng)理們不斷報(bào)告樂觀的信號(hào)，高管們對(duì)驅(qū)動(dòng)他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機(jī)感。結(jié)果，高管唯一做的事就是不斷擴(kuò)展目標(biāo)。由于害怕喪失在業(yè)內(nèi)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位，以及不好看的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，諾基亞高管們給中層施加了很大壓力，讓他們快速地推出一款觸屏手機(jī)。“我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的，因?yàn)樯虡I(yè)的現(xiàn)實(shí)是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。”一位高管無奈地說。

除了言語上的敲打，為了實(shí)現(xiàn)更快的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，高管還對(duì)人事部門的遴選工作施壓。他們后來承認(rèn)，他們偏好表現(xiàn)出“我能完成任務(wù)”態(tài)度的“新鮮血液”。

這導(dǎo)致中層經(jīng)理過度承諾，但結(jié)果都非常慘淡。一位中層經(jīng)理直言：“越早承諾，或承諾更多，你就能獲得資源。”高管中缺乏技術(shù)能力使得這種情況更加糟糕，它影響了高管在設(shè)置目標(biāo)時(shí)評(píng)估技術(shù)的局限性。

一位中層經(jīng)理指出，在諾基亞，我們把一切都當(dāng)成生意，用數(shù)據(jù)來證明誰是英雄，誰是狗熊。然而，蘋果是工程師驅(qū)動(dòng)的文化。高管也承認(rèn)“當(dāng)時(shí)的高層沒有真正懂軟件的人”。

所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進(jìn)行了分配，大力投資于短期市場(chǎng)，開發(fā)手機(jī)設(shè)備，而對(duì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來可以與蘋果一搏的操作系統(tǒng)開發(fā)卻不夠重視。

諾基亞高端機(jī)的質(zhì)量開始逐漸下降。2007年，諾基亞發(fā)布了N95智能手機(jī)，它有極佳的音樂播放能力、GPS導(dǎo)航、大屏幕（盡管不是一款觸屏機(jī)）以及充分的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽能力。為了準(zhǔn)時(shí)發(fā)布，在軟件上的妥協(xié)被默認(rèn)了。它的確準(zhǔn)時(shí)發(fā)布了，但嚴(yán)重的質(zhì)量問題迅疾出現(xiàn)。

2008年，諾基亞發(fā)布了第一款觸屏手機(jī)5800，定價(jià)低于iPhone。盡管它在商業(yè)上算得上成功，但一年半后，由于軟件開發(fā)的問題，“成功”就終止了。2009年，N97發(fā)布，目標(biāo)是打敗iPhone，但一位高管承認(rèn)，這款手機(jī)“以產(chǎn)品質(zhì)量而論，整體而言是失敗的”。

2010年，號(hào)稱“iPhone殺手”面市，但其易用性表現(xiàn)不佳，想在iOS和安卓有序的競(jìng)爭(zhēng)中趕上的努力也未成功。斯蒂芬·埃洛普在這年下半年成為新的CEO。他認(rèn)為，從其他公司購買軟件更合算，并與微軟于2011年結(jié)成聯(lián)盟。眾所周知，這一舉動(dòng)加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)。諾基亞的市值在6年內(nèi)就跌了90%，而當(dāng)時(shí)在1000億美元附近徘徊。

諾基亞有十足的研發(fā)火力、技術(shù)能力和遠(yuǎn)見——諾基亞的專利年收入仍然達(dá)6億美元，且由它那些風(fēng)頭正勁的對(duì)手蘋果、三星支付，但諾基亞的最終沒落可歸咎于內(nèi)部政治。簡(jiǎn)言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)力的免疫力。當(dāng)恐懼充斥于各個(gè)層級(jí)，組織中的低階人員就把眼光轉(zhuǎn)向內(nèi)部，以保護(hù)資源、他們自己以及他們所在的業(yè)務(wù)單元，不放棄任何東西，因?yàn)楹ε聲?huì)對(duì)自己的飯碗造成傷害。高層經(jīng)理也未能以他們的強(qiáng)力、嚴(yán)苛的辦法激勵(lì)中層經(jīng)理，而且還陷入了遠(yuǎn)離真相的黑暗之中。（據(jù)科技日?qǐng)?bào)）