平衡記分卡在美國得克薩斯州審計處的應用簡析

朱萍

[摘要]平衡記分卡產生于20世紀90年代，被《哈佛商業評論》評為“75年來最具影響力的戰略管理工具”。平衡記分卡不僅在企業中獲得了巨大成功，而且被引入政府部門后發展非常迅速。美國得克薩斯州審計處對平衡記分卡的應用獲得成功，被稱為美國實施平衡記分卡的四個最優范例之一。基于闡述TSAO實施平衡記分卡的原因和開發平衡記分卡的過程，分析了TSAO實施平衡記分卡的成效。

[關鍵詞]平衡記分卡；TSAO；應用

[中圖分類號]C03[文獻標識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）12-0138-04

平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興方案企業總裁大衛·P·諾頓于1992年提出的，在全球企業界及其它行業得到廣泛接受與認同，它不僅在企業中獲得了巨大成功，而且其被引入政府部門后，發展也非常迅速。美國得克薩斯州審計處（簡稱TSAO）對平衡記分卡的應用獲得成功，被稱為美國實施平衡記分卡的四個最優范例之一。

一、平衡記分卡簡介

平衡計分卡，就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

二、TSAO實施平衡記分卡的原因

TSAO主要負責對由稅金支持的項目進行審計，并向立法者和相關部門提供項目的資金使用信息，這些項目的審計數據需要四名員工花費三天的時間才能壓縮成4英寸厚的文件，由于這些數據龐雜且有些數據概念模糊不清，因而需要在會議上經常對這些數據進行解釋，這往往導致項目的拖延。TSAO決定采用平衡記分卡，1996年開始研究和開發，并于1998年正式實施平衡記分卡。

三、TSAO開發平衡記分卡的過程

TSAO用了超過18個月的時間，采用了四步走的程序開發平衡記分卡，具體流程如圖1：

圖1TSAO開發平衡記分卡流程圖

如圖1所示，第一步，TSAO要開發組織總平衡記分卡，明確組織的使命、戰略、維度和維度目標等。總平衡記分卡確定后，就以總平衡記分卡為藍本分級開發平衡記分卡；第二步，開發主題（戰略）平衡計分卡。TSAO確定了四個戰略領域，并針對每個戰略開發了平衡記分卡；第三步，與戰略相關的部門則依據戰略平衡記分卡來開發本部門的平衡記分卡；第四步，項目經理和團隊則開發與部門戰略目標一致的平衡記分卡。

分級開發平衡記分卡可以將組織的使命和戰略層層落實到具體的團隊和個人，從而使所有層級平衡記分卡的績效指標都直接服務于使命和戰略，以確保使命和戰略的實現。每一層級平衡記分卡的設計步驟基本相同：1.確立戰略規劃；2.確定每個維度的關鍵目標。將每個目標與戰略目標相聯系；3.開發有限的評估指標。指標不宜太多，否則過多的指標會造成“數據疲勞”；4.確立指標值。如在9個月內將行政開支減少3%。指標值必須是實際的，指標值太高會降低雇員的積極性，也會致使整個系統失敗；5.至少每月收集并討論一次數據。這一步使評估轉變為管理，指標責任人負責解釋其為什么要實現該結果，如果未實現指標值，則明確將采取什么步驟來實現。

（一）開發總平衡記分卡

1.確定組織使命和戰略，為開發平衡記分卡做準備

TSAO確立的使命是為立法者提供準確、及時的財政信息，以實現良好的公共政策結果。其戰略為：（1）AS戰略（Aditor Services）：改進審計服務和審計報告的質量。（2）ES戰略（Education Service）：使管理者意識到組織未來環境的復雜化及其風險，并提供應對風險的建議。（3）MAS戰略（Management Advisory Services）：向管理者提供管理咨詢服務，幫助其改進運作和管理。（4）SCO戰略（States Compensation and Other issues）：確保得克薩斯州的薪酬和福利水平保持在適當水平，并報告其它與人力資源相關的議題。

2.調整維度結構，確立維度的因果關系

TSAO設計了五個維度，并確定了每個維度的要素，包括目標、指標、權重和負責人。使命維度位于頂端，其它維度包括顧客維度、流程維度、知識維度和財務維度，最終都是為使命服務。五個維度之間的因果關系如圖2所示：

圖2TSAO平衡記分卡四個維度的因果關系圖

3.各維度的內容

（1）使命。TSAO設置使命維度的目的是明確自己作為公共部門的責任：即為立法者提供決策信息，以形成良好的政策產出。使命維度的目標是提供高質量的信息，以改進公共政策的結果；關鍵指標為財政影響和提供有效信息；維度權重為30%；維度負責人為勞爾。

（2）顧客維度。TSAO將顧客界定為項目委托人或接受審計服務的人。該維度關注顧客滿意度的提高，因而加強與顧客的溝通和反饋是顧客維度的重要指標，通過溝通來了解顧客對TSAO的信息質量、審計的公平性和合理性以及對員工行為等等的看法，并據此改進服務。顧客維度目標是提高服務質量；關鍵指標為顧客反饋；維度權重為10%；維度負責人為勞爾。

（3）業務流程維度。該維度主要關注TSAO的服務傳遞質量，如項目是否按時完成、審計是否符合高標準等。該維度還鼓勵員工為改進業務流程而做的各種嘗試。關鍵指標為服務傳遞狀況；維度權重為30%；維度負責人勞爾。

（4）學習與成長維度。該維度反映組織需要的技能與員工擁有的技能之間的差距，關注員工完成任務應具備的技能，通過差距分析來決定培訓員工或更新員工，并提供相應的財政支持。關鍵指標為員工反饋；維度權重為10%；維度負責人勞爾。

（5）財務維度。TSAO在財務維度設計了一種“營利性”的目標，即在不增加預算支出的情況下使預算增值，如增加服務的數量和質量，而這又要求高素質員工的支持，因而，財務維度主要關注人力資源及預算資金的使用情況。關鍵指標為AAS勞動力、勞動力維持、符合預算要求、預算累計；維度權重為20%；維度負責人勞爾。

4.利用平衡記分卡進行交流

TSAO采用了pb view的軟件系統來顯示平衡記分卡各指標的進展狀況，這種軟件系統將大量的數據轉換成簡單的圖片，使與會者能快速了解平衡記分卡的進展、存在問題和實施狀況等，極大方便了組織成員的交流。如圖3所示，平衡記分卡中的“指數”代表了該項的目標或指標的完成情況，TSAO總績效的指數為92.8%，說明實現目標沒有太大難度；使命維度的指數為103.8%，表明該維度的目標完全實現；財務維度的指數為76.0%，說明目標的實現存在困難。這種可視化的系統使與會者能迅速了解當前應關注的重點，直接進入會議主題，采取調整措施。

（二）開發戰略平衡記分卡

總平衡記分卡開發完后，開始開發每個戰略的平衡記分卡，這四個戰略平衡記分卡都以TSAO的總平衡記分卡為樣版來設計。圖4所示的AS記分卡就是其中的一個戰略平衡記分卡。從圖4可以看出戰略平衡記分卡實際上是總平衡記分卡維度及其要素的細化和分化，其維度與要素都要與總平衡記分卡保持一致。戰略平衡記分卡的設計同樣包括五個步驟，從使命陳述到維度充實再到最后的反饋與學習。戰略會再分解出分戰略，這樣戰略平衡記分卡同時又成為分戰略平衡記分卡的設計樣版。

（三）開發部門平衡記分卡

包括AS戰略在內的四個戰略平衡記分卡設計完后，接下來就是運用平衡記分卡將各個部門的目標與TSAO的戰略目標連結，各部門從戰略中挑選出與自己相關的重要目標，并據此來開發平衡記分卡、設計各個維度的分目標及各要素，使部門了解自己要做的事同戰略之間的關系。從戰略平衡記分卡到部門平衡記分卡分解的過程有助于將組織的預算分配到各個部門。

（四）開發項目和團隊平衡記分卡

項目和團隊平衡記分卡依據部門平衡記分卡的目標來設計，將部門目標進一步分解，確定為每個崗位的職責，即員工個人的績效計劃，使每個員工了解自己在戰略中的位置。同時，設立激勵機制，將薪酬與績效掛鉤，使每個員工每天的工作與戰略相聯系。分級平衡記分卡是確保戰略落實的重要步驟。

四、TSAO實施平衡記分卡的成效

（一）提高了審計效率

平衡記分卡的實施使TSAO的審計效率明顯上升，現在TSAO能在項目實施中途就能輕易察覺項目進展是否有異常情況，而過去這些異常情況往往隱藏到項目結束后才能被發現，審計效率的提高大大避免了項目資金

的損失，增加了州政府的財政收益。在實施平衡記分卡之前TSAO每月的報告成本約為3600美元，為州政府贏得的財政收益為5800萬美元；在實施平衡記分卡之后，其報告成本降低到每月1600美元，為州政府贏得的財政收益卻升至2.5萬億美元。

（二）提高了管理效率

平衡記分卡也明顯提高了TSAO的管理效率，過去TSAO有15種不同模式的季度報告來評估組織的運行狀況，而且這些報告包含了17種不同的指標，與會者們常常在會議上就這些數據爭論不休。采用平衡記分卡之后，TSAO用了9個指標來評估其關鍵活動，并用pb view信息系統統一了數據的收集，現在與會者們不再圍繞數據爭論而是針對可視化的平衡記分卡所反映的績效問題直接進行討論，使問題得以很快解決。

（三）在全美贏得了榮譽

平衡記分卡不僅為TSAO帶來了績效的提高，也為TSAO贏得了榮譽。2000年7月，政府會計師協會（Association of Government Accountants）為肯定TSAO推行平衡記分卡所取得的成效，向德克薩斯州審計處頒發了最佳實踐獎（Best Practices Award）；人力資源管理學會（The Society of Human Resource Management ，SHRM）也稱贊TSAO的成績，并將其評為全國成功實施平衡記分卡的四個最優范例之一。

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（責任編輯：董博雯）