電商、店商兩分將成往事

張偉靖

2015年，電商布局線下成為風潮。未來，電商和傳統零售店的兩分法將不復存在。零售業最終要回歸最本質的問題：搞清楚消費者喜歡什么，并提供相應的產品。

2015年12月8日，銀泰商業召開全渠道商品融合新聞發布會，包括茵曼、戴維貝拉、瑪瑪綈、七格格、阿卡、艾娜騎士等在內的六個知名“淘品牌”與銀泰正式簽約。預計到2016年，將有50多個線上品牌落地銀泰門店。

阿里將這一項目取名為“蟠桃下凡”，不過事實上，這些線上的“蟠桃”在傳統品牌上線的重壓之下正面臨上漲瓶頸。另一方面，蟬聯“雙11”銷售冠軍的優衣庫在線上攻城掠地的同時，仍在全國范圍內大力拓展專賣店，預計年底將達到3000家。

移動互聯之于傳統互聯的最大跨越在于淡化了線上線下的分野，對于最早擁抱互聯網的零售商來說，顛覆與逆襲已不再適用，融合與回歸取而代之，不管是線上還是線下，專注于“把產品從生產廠家送到消費者手中”。

“淘品牌”再攻線下

其實，“蟠桃”并非首次“下凡”。2011年，多家“淘品牌”就曾高調進軍線下，雖然有些品牌帶著明顯的試探與玩票性質，但女裝品牌茵曼卻著實將其列為公司的重要戰略。

當時，茵曼的創始人方建華進軍線下出于兩方面考慮：首先，實體店鋪更利于消費者體驗與品牌形象的提升；其次，對于互聯網瓶頸期的到來未雨綢繆。歸結到最終就是六個字：打通線上線下。茵曼的實體店均配備了定制的OAO觸摸屏，用戶只需將某件衣服的吊牌在觸摸屏上掃描一下，屏幕上就會出現茵曼網店模特的相應搭配。如若搭配的款式在實體店并沒有存貨，用戶也可以直接通過OAO觸摸屏在網上購買，并選擇在線支付或貨到付款，直接送到家中。為了這套OAO觸摸屏設備，茵曼耗資超過千萬元。

然而，現實的市場拓展情況并不理想。彼時，消費者的消費習慣并沒有養成，線上線下資源也無法實現真正對接，就連最基本的線上線下同價都無法順利執行。而另一方面，線上市場不僅未現瓶頸，反而更加高速增長。2012年，茵曼的銷售額達到了3億元，全年實現同比3倍增長，而且增長幾乎完全得益于線上。因此，2013年，茵曼緊急叫停其線下實體店。不過，方建華同時表示，并非是要完全舍棄實體店策略，只是時候未到。

而今3年過去了，O2O已經成為家喻戶曉的名詞，在支付寶和微信支付的強力地推下，移動支付已進入了數以十萬計的大小商鋪，透過日用超市滲入到對新技術相對保守的大媽消費層。2014年，阿里集團以53.7億港元的代價對銀泰商業進行戰略投資，共同建造打通線上線下的商業基礎設施體系，在會員體系與支付體系的打通方面已經取得實質性成效。

同時，電商角力從價格升級到品牌資源整合層面，以“雙11”銷售排名為例，2015年各門類的前3名，80%是傳統品牌；而此前，“雙11”銷量排名靠前的80%是“淘品牌”。方建華說的“時候”應該到了，2015年7月，茵曼再次啟動線下布店的計劃，表示要在1000個城市開1萬家線下實體店。

銀泰“蟠桃下凡”項目簽約之前，香港新世界百貨就已宣布與茵曼母公司匯美集團合作。茵曼將在新世界旗下的零售網點開設多家實體店。據茵曼方面透露，天貓旗艦店線上“雙11”產品頁轉化率在6%左右，而上海旗艦店開業一個來月試穿后的成交轉化率達65%，且復購率超過15%。

與上次不同，有了互聯網大佬與傳統零售大佬們合力打造的基礎設施，“淘品牌”們的線下發展之路應該會更為順暢。

天時地利人和

如果說2011年茵曼的線下戰略尚屬小個體的超前實驗，到2015年，零售在線上線下的融合已成為時代的選擇（附表）。正如2015年8月王健林在“互聯網+零售”峰會上所言：“5年以后不會有所謂的互聯網公司和實業公司的說法，因為都融合在了一起。”而這一論斷距離他與馬云的著名賭約不過3年：“10年后，如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云一個億。如果沒到，他還我一個億。”

多重因素促成了這一轉變。從經濟層面來看，曾經價格優勢是電商逆襲實體店的核心，而如今中產消費崛起，對體驗與品質的需求急速上升，從而對零售商提出更高的需求，線上線下同款同價的成功案例也越來越多。

再看政策層面，在一定程度上，電商是在無監管的條件下迅速壯大的。但隨著其影響范圍越來越大，線上低價惡性競爭導致中國零售走向無利潤時代，單一電商的繁榮破壞了傳統商圈，阻礙了購物以外其他消費的生成，從而對服務經濟造成傷害。而今，政府已將移動支付系統納入嚴格的控制監管，進而會對電商的發展進行政策性引導。

上層政策引導與支付數據等基礎設施都已準備完畢，就待商家的回歸。當然，這種回歸不會是簡單的重復過去，而是升級再造。

以茵曼為例，其新開的店內除了購物還可以品咖啡、翻雜志、做手工。同時，消費者也可以在店內掃描商品二維碼購買，然后選擇線上發貨。據悉，茵曼在上海巴黎春天的O2O新店，大約有20%的收入來自店鋪外的交易。這種模式需要完善的數據管理體系配合：只要是在巴黎春天店中掃描過的，身份信息會被后臺自動識別歸入該店的銷售系統內。也就是說，只要第一次是在巴黎春天里購買的，日后再次購買依舊被歸入該店的銷售額中，在結算時，商場可以從每一筆成交金額中按合同約定的比例抽取提成。茵曼方面表示，目前店鋪內所有的貨品線上線下價格統一，更新速度也保持一致。

寰球同此時勢

在這一波線上線下零售模式重塑的風潮中，中美同行。

據《今日美國》報道，眼下美國電商開設實體店已經成為了一股潮流，此前標榜自己是純粹網絡銷售商的企業正忙于租賃店面，開始實體店的運營。參與這些潮流的有服裝零售商ModCloth、男士服裝電商Bonobos、時尚眼鏡電商Warby Parker、服裝租賃網站Rent the Runway以及網絡美妝品牌Birchbox。2015年11月3日，亞馬遜的首家實體書店開始營業，為這股風潮增加一重量級參與者。

與中國的情況略有不同，分析人士認為，美國網絡零售商熱衷實體店的原因之一在于，可以觀察大量現實生活中的消費者，并根據其喜好獲得有價值的意見。成立于2002年的ModCloth是一家線上服裝零售商，在經歷13年的數字化經營后，2015年7月份開設了第一家實體店，其總裁兼CEO馬特·卡尼斯（Matt Kaness）表示：“通過實體店銷售，我們發現一些小細節，如消費者喜歡裙裝有內襯，并鐘愛口袋設計。”

市場調查公司Forrester的分析師蘇查瑞塔·穆爾普魯（Sucharita Mulpuru）表示：“即便實體店本身盈利能力不很強，但其實際價值很大，可以研究現實生活中的消費者”。經過十幾年的實踐，零售商們意識到大數據分析無法完全取代面對面的溝通，零售向著C2B時代邁進的過程中，依然需要通過面對面的方式深入了解消費者喜好。

另外，與傳統店面不同，新興的實體店更多定位于體驗中心，主要負責產品的營銷與推廣。男裝店Bonobos首席營收官艾林·厄森卡爾（Erin Ersenkal）表示，實體店只會配備供消費者試穿的衣服，并負責發貨。公司把原本放在倉儲管理的精力轉移至為顧客提供服務上來。

對亞馬遜來說，實體店并不一定成為購物的場所。消費者可以在店內試用網站經營的產品，例如Kindle或Fire Tablet平板電腦。店內的專業人士可以為消費者解疑答惑，并進行動態的產品展示。

凱萊商學院的約翰·泰伯特（John Talbott）認為：“電商和傳統零售店的兩分法將不復存在。零售業一直在變化，最終的結果都是搞清楚消費者喜歡什么，并提供相應的產品。”■