舊案調查：諾基亞之死，誰是真兇？

Quy Huy

對于諾基亞的失敗，說法眾多，但讓人驚訝的是，英士國際商學院（INSEAD）戰略學教授Quy Huy、芬蘭阿爾托大學（Aalto）戰略管理學助理教授Timo Vuori，經過對諾基亞的全面研究后，得出結論：“組織畏懼”才是“殺死”諾基亞的元兇！

諾基亞從智能手機金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：第一，諾基亞的技術不如蘋果；第二，它在巔峰時沾沾自喜；第三，當時的領導者沒有預見到iPhone的破壞性。果真如此嗎？

我們認為，恐怕事實并非如此。諾基亞之所以會在智能手機戰中敗走麥城，是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性，這使得它無力應對蘋果推出的改變游戲規則的設備。

通過跟諾基亞76位高管、中層、工程師以及外部專家的訪談。我們發現，“組織畏懼”根深蒂固于企業文化之中：喜怒無常的領導人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。

“嚇傻了”

禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。一位顧問告訴我們，在這樣的環境下，要告訴他們不想聽的事情是非常非常困難的。要知道，擔心被炒魷魚或貶謫是人之常情。

“高管都被蒙在鼓里”

因此，高管指出中層經理們的目標不夠有野心、達不到高管“期望”的目標，這讓中層經理們害怕惹惱了他們。一位中層經理建議同事挑戰高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因為我上有老下有小，要養家糊口。”

因為害怕高管的反應，所以，中層經理變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。

“我們把一切都當成生意”

這種高管害怕外部環境、中層害怕高管的氛圍導致高管和中層在諾基亞如何快速地開發新的智能手機以及與iPhone匹敵的軟件時產生了理念上的“去耦”，即阻止從本電路回路交換或反饋能量到其他電路回路。

中層經理們不斷報告樂觀的信號，高管們對驅動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結果，高管唯一做的事情就是不斷擴展目標。除了言語上的敲打，為了實現更快的業績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。

最后一根稻草

所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進行了分配，大力投資于在短期市場，開發手機設備，而對從長遠看來可以與蘋果一搏的操作系統開發卻重視不夠。

諾基亞高端機的質量開始逐漸下降。斯蒂芬·埃洛普在成為新的CEO后。他決定，對諾基亞來說，從其他公司購買軟件更合算，并與微軟于2011年結成了聯盟。眾所周知，這一舉動加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機業務。諾基亞的市值在僅僅六年內就跌了90%，而當時在1000億美元附近徘徊。

諾基亞的最終沒落可歸咎于內部政治。簡言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力，變得脆弱。

善用“組織畏懼”

盡管適度的恐懼對于激勵是有益的，但是如果不加區別地應用“威懾力”會像過度服用某種藥一樣，會適得其反。

為了減少負面效應大于積極效應的風險，領導者應該與集體的各種情緒保持協調。那些能識別不同集體情緒的領導者才會被視為有效的變革型領導。領導者可以在組織中發展出一種集體性情緒力。只有當管理者為員工提供方法、途徑去表達其恐懼時，恐懼作為一種激勵才是有效的。

諾基亞的高管本應該鼓勵更為真實、心理上安全的對話，內部協作和反饋機制，以理解組織中的真實的情緒圖譜，他們當時是可能建構更佳的標準的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遺憾的是，這一切都沒發生。