電力企業績效文化創建策略研究

吳畏

摘要：目前在企業內部創建以績效管理體系為基礎的績效文化，通過激勵手段發揮企業中每個人的潛能，并將個體行為最終與企業戰略發展方向調整一致，已經成為了當前企業管理工作中需要重點思考和研究解決的課題。

關鍵詞：電力企業 績效文化 策略 探討

上世紀90年代績效管理理念正式進入中國的企業。近些年的實踐告訴我們，國有企業當前需要解決的突出問題是如何在績效管理理念引入的同時，尋找一塊能夠讓它落地生根的“土壤”，培育一種屬于企業自身的績效文化。

一、績效文化基本理念

績效文化就是通過深入推行績效管理而共同形成的績效價值觀。績效價值觀是企業價值觀念的精髓，它通過向員工傳達企業倡導與反對的是什么、獎勵與懲罰的又是什么來建立企業明確的價值取向，這些就構成了企業績效文化的核心理念。

二、績效文化作用機制

企業文化是企業的靈魂，是企業制度與企業經營戰略得以實現的重要思想保障。主要表現在以下幾個方面：

1.導向功能。績效文化中凝結的價值觀、規章制度等意識形態和企業決策者制定的發展前景一旦形成就具有相對的穩定性。

2.激勵功能。為提高企業職工的生產積極性、主動性和創造性提供了新型的手段與方法，為解決如何增強企業員工的激勵問題開辟了新的途徑。

3.約束功能。規范和制約員工按照企業的經營哲學辦事，絕不能我行我素、各自為政，脫離企業管理制度的束縛。

三、電力企業績效文化現狀

自2005年國家電網公司提出要在全公司系統范圍內推行績效管理以來，許多的電力企業已經陸續開始進行績效管理的試點實施，而與之相適應的電力企業績效文化也逐漸發展起來。同時，電力企業在績效文化創建過程中還必須著力解決好以下幾個問題：

1.考核觀念偏差。目前，電力企業雖然都在建立績效考核制度，但普遍反映收效甚微。其原因之一就是對績效管理的目的和意義認識不深入。企業高層僅僅把績效考核作為刺激企業效益增長的一種手段；企業中層還在盲目相信過去的管理方法、管理習慣，無法承擔起員工教練的角色；企業員工認為績效管理只是上級考核下級的工具。

2.過程流于形式。首先，在績效目標的制定上，上下級之間缺乏雙向溝通。績效目標往往是由企業管理者單方面制定，沒有與被考核者達成共識。其次，在績效管理過程中缺乏必要的過程監控。絕大多數人僅僅關注于協議書是否簽訂以及考核后期的績效工資發放，而在其間的績效溝通、績效輔導等等環節都缺乏有效控制，最終導致績效管理執行走樣。最后，在績效考核評價時難以做到客觀評價。績效管理過程中普遍存在考核不嚴的現象，考核者的觀念意識未得到有效轉變。

3.結果運用誤導。績效管理的結果可以運用于企業管理的許多方面，包括薪酬分配、崗位管理、教育培訓、職業規劃等。但目前大多數的電力企業還只是將績效考核結果運用于薪酬分配上，這樣就會導致員工在思想認識上產生誤解，認為績效管理僅僅是調節收入分配，從而產生抵觸情緒，增加績效管理工作深入推進的難度。

四、電力企業績效文化創建策略

筆者拋磚引玉的提出一種電力企業績效文化創建“三步走”策略，供大家交流。

1.第一步：從無到有，以薪酬激勵為導向宣貫績效文化理念。這是電力企業績效文化創建的初級階段。績效文化的建立離不開績效管理體系這樣一個基礎，績效管理想要獲得廣大員工的理解與支持，在初期就必須堅持以薪酬激勵為導向，逐漸在企業中營造出“干與不干不一樣、干好干壞不一樣”的氛圍。讓員工首先對“績效至上”的管理新理念有一個清晰的認識。

2.第二步：穩中求變，以過程控制為手段夯實績效文化基礎。這是電力企業績效文化創建的中級階段。在員工已經普遍接受績效高低與薪酬分配結果直接掛鉤的基礎上，企業各級管理者要開始進行角色轉變。由最初的裁判角色，調整為教練角色，切實幫助員工不斷查找自身不足、最終改善自身業績。在此期間，實時的溝通與反饋更是貫穿全過程始終，因此各級管理者還需要不斷的研究和探索適合自己的溝通與輔導技巧，以平等的心態讓所有的員工充分參與，發表意見，從根本上杜絕形式主義。

3.第三步：加速向前，以結果應用為目標提升績效文化效能。這是電力企業績效文化創建的高級階段。企業通過一段時期的績效管理工作實施，讓員工在心理上接受了績效理念，進而在行為上符合績效管理的各種要求。然而，當單純的物質激勵達到一定程度時就會出現單邊遞減的現象，上述問題一旦產生，企業就需要及時調整激勵方法，拓展績效考核結果在崗位動態管理、員工教育培訓、職業生涯規劃等其它領域的應用力度。在保證整體薪酬和福利水平的基礎上，從思想上對員工進行激勵，調動員工工作積極性，幫助員工實現自我價值。而這一切的最終目的就是為了充分發揮績效文化的效能，以此來帶動企業管理水平的全面提升和經營目標的圓滿實現。

參考文獻

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