從集權模式到混合模式的變更
——專用車集團管控研究

郭艷秋（沈陽工程學院 管理學院工業工程系，沈陽 110136）

從集權模式到混合模式的變更
——專用車集團管控研究

郭艷秋
（沈陽工程學院 管理學院工業工程系，沈陽 110136）

DT集團采用集權管理模式，將融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等都集中于企業集團總部并做出決定，但隨著集團不斷發展，階段的變化，應采用集權管控為輔、分權管控為主的混合式財務管控模式。

管控模式；集權模式；企業集團

DT專用車集團有限公司系股份制企業，成立于2011年10月，由三個股東共同出資，是一家國有控股企業，隸屬于國有獨資公司HC汽車集團控股有限公司，注冊資本10億元人民幣。目前，集團已控股或參股7家企業，另有30余家合作意向企業，集團的運營模式為股權投資模式和工業園模式，其中，股權投資模式為主要運營模式。自成立以來，DT集團發展速度較快，固有管控模式已不能適應集團的發展，因此，新模式的選擇是集團管控工作推行的重點。

1　原有財務管控模式

DT集團總部旗下共劃分為8個戰略業務單元，除了D國際汽貿有限公司的直接管轄外，對其他6個分子公司的管理是通過專用車事業部的形式來進行的。專用車事業部負責推進公司專用車事業發展，通過控制分子公司的生產運營，加強專用車所屬企業資源共享和協調發展，使專用車事業部具備以市場為導向、協同產業鏈資源的能力，提高產品質量，降低生產成本，提升專用車事業經營管理效率和盈利能力，形成品牌、產品、市場競爭合力。

2011-2014年，是DT集團成立的初期階段，集團總部扮演的是“管控者”角色，集團財務管控模式相對集權。對其中6個專用車分子公司采用專用車事業部的形式來實現集權，對于國際汽貿有限公司采用直接管轄的方式進行集團管理。此時DT集團所處的生命周期特點是規模較小，資金有限，為了提高管控效果，降低協調成本，凸顯集團的規模運作優勢，提高資金配置水平，集權型的財務管控模式成了DT集團的最好選擇。集團財務管控內容包含資金運作、資源配置、全面預算、內部控制與風險防范、利潤分配等，是集團管控活動的重要環節。

2　現有模式下存在的問題

DT集團的集權化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統的垂直化管理，進而導致對集團分子公司的管理與控制相對減弱。集團的分子公司沒有審批權，發現問題后，各部門都必須向本系統上級部門進行匯報。如果在基層出現財務管控問題，也需要逐級向本系統上級反映，等待上級的具體意見。如果在企業執行時遇到意見不統一等問題，則該問題不能向更高層級反映，這種意見分歧往往沒有明確的解決方法，只能由意見雙方內部再行溝通協商，而這種溝通協調成本高昂。因此造成不能解決的問題要么放置，要么沒有及時溝通協調，造成財務管控問題，與最佳處理時機擦肩而過，增加集團的管理成本。

隨著DT集團產權的延伸，其治理邊界將大大超越了母公司本身的治理邊界，這不但對治理C、D、F全資子公司有一定顯著影響，還會對A、B、E、G此類參股公司和關聯公司的治理動向施加影響。作為投資管理型公司，DT集團可能會出現關聯交易較多和財務不透明的問題，根本原因是其被投資的企業邊界不清。所以集團母子公司采取定位手法來削弱管理幅度，而不采取優勢資源來養劣勢資源和硬性捆綁企業的做法來方便集團管理，這種做法不僅會減少原有企業的靈活性，而且還會增加改革和協調結構的成本。

3　選擇合適的財務管控模式

DT集團，已進入快速發展的階段，應選擇集權管控為輔、分權管控為主的混合式財務管控模式。調整后的DT集團分子公司將擁有更大的自主權和決策權，普通的日常經營不再受集團總部的管轄和制約，但是一些重要的、關鍵性的戰略規劃和決策還是要服從母公司的統一管理。集團主要通過子公司的經營活動來掌握和控制，其公司發展依賴于子公司的利潤分紅來支撐公司發展。為了使公司更好地發展，需要使其管理體系優化、綜合能力提高，建立反應迅速、定位準確、職能清晰、機構精簡的組織構架，經過公司董事會、黨委研究同意，對公司組織機構進行重新設置。

新的組織機構里最大的變化就是取消了專用車事業部，把原來的“技術引進綜合辦公室”和“生產運營綜合辦公室”改為三個常規性的職能部門，分別為：項目引進部、制造調控部和園區物業部。

因此，DT集團調整后的管控模式，是更加偏重于分權的管控模式，即集團總部決定大的戰略計劃，實現集團價值增值，并對下屬分子公司定期進行績效考核的方式。集團更加關注財務管理、投資決策和實施監控等領域，并注重下屬單位的盈利情況、自身投資回報和資金的收益等問題，對子公司的生產經營不予過多干涉，僅通過“制造調查部”進行協調，最終目的是達到公司財務目標。

DT集團所調整的集分權相結合的管控模式有助于明確母子公司之間的管理邊界。集團公司能根據自身的特點，形成具有特色的管理模式。換一種說法，母公司通過戰略決策、資產配置、資源配置、人員調度和發揮控制的職能從而提高子公司的積極性和創造性，提高市場的應變力，使子公司迅速發展。

主要參考文獻

［1］朱華建，張盛勇.國有企業集團財務管控核心內容淺析［J］.財務與會計，2014（5）.

［2］孟慶福.集團財務集中管控信息化建設探討［J］.會計之友，2011（5）.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.092

F279.23

A

1673-0194（2015）24-0114-01

2015-10-09

遼寧省社科聯合作課題（lslgslhl-107）。