基于演化視角的管理移植過程與機理

胡國棟　王曉杰

[摘要]針對如何在組織間順利實現管理知識的移植問題，本文基于演化視角提出管理移植的動態演化四階段模型，并分析了每個階段的影響因素，構建了管理移植的演化理論框架。在此基礎上，以鞍鋼蒂森克虜伯汽車鋼有限公司人力資源管理領域的管理移植過程為例，從經驗層面對本文所提出的理論命題加以檢驗，進一步厘清情境因素對管理移植與創新的重要性。本文對管理移植領域的理論發展和中外合資企業的跨文化管理提供有益的借鑒和指導。

[關鍵詞]管理移植；演化理論；人力資源管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4096（2015）04-0026-09

一、引言

十八屆三中全會之后，國有企業進入深化改革時期，聚集了眾多大中型國有企業的東北地區成為國有企業改革關注的焦點。自“振興東北老工業基地”戰略實施以來，東北地區雖然在經濟社會發展等方面取得了巨大的進展，但同時也面臨著嚴峻的挑戰。遼寧更是如此，相關數據表明，2014年遼寧國有企業經濟效益下滑，企業利潤減少，虧損企業面達50%左右。出現這一問題的原因主要有兩方面：一是體制機制矛盾凸顯，使得國有企業缺乏活力，同時又受到整個宏觀經濟形勢的影響。二是缺乏管理創新和技術創新，管理水平偏低，又缺乏相應的激勵機制。為解決這一問題，國務院發布《關于近期支持東北振興若干重大政策舉措的意見》，指出東北地區在國有企業改革方面應該以混合所有制經濟為發展目標。在此背景下，國有企業如何在引進非公有資本進行體制改革的同時，甄別、借鑒和移植世界先進的管理理念與技術，以提高自身競爭力，實現扭虧增盈，成為管理移植領域的一個熱點議題。

管理移植是指某一組織在現有管理實踐和管理水平的基礎上，引進和吸收外來的管理知識以提高自身的管理水平，并將管理創新作為最終目標的一個動態過程。高良謀和胡國棟認為管理移植類似于生物的進化，在這一過程中能夠被移植的是具有一定生命力的活性管理知識，因而可以借鑒生物學的演化分析方法來進行管理移植研究。雖然部分學者在這一領域進行了相應的研究，但尚處于探索階段，同時與其實踐活動相比，管理移植的理論研究要滯后很多。此外，在國內為數不多的研究成果中，以理論建構居多，尚未出現針對中外合資混合所有制企業的管理移植問題進行系統的案例研究。本文基于演化視角，對近年來經營業績表現突出的鞍鋼蒂森克虜伯汽車鋼有限公司（簡稱TAGAL）的管理移植過程進行分析，試圖探討中外合資企業的管理移植機理及其成功經驗，結合相關理論分析提煉企業管理移植過程中的重要環節和關鍵策略，為中國成功移植國外先進管理制度和本土管理創新提供具有效用導向的政策建議。

二、理論背景

（一）管理移植理論

隨著科學技術的迅速發展和經濟一體化的日益成熟，遍布全球各地的各種類型組織之間的交往更加密切，對彼此的依存度不斷提高，組織之間的資金、技術和知識等其他資源的流動更加頻繁，組織所處生態環境更具動態性，任何組織都不可能在一個封閉的環境中獨自生存和發展。而處于知識經濟時代，知識已經成為組織的各種類型資源中能夠給企業帶來財富的最重要的資源。同時知識的可傳播性，使得對管理知識在不同企業之間如何流動并順利實現自身價值的研究，成為管理知識移植（簡稱管理移植）領域關注的核心問題。

1 管理移植內容及影響因素

管理移植內容具體包括管理技術、管理制度、管理文化和管理哲學四個層次，移植難度隨著這幾個層次的遞進而不斷上升。之所以如此，是由于組織間管理知識的移植要復雜很多，受到管理知識來源、管理知識特性和組織學習能力的影響。在管理知識來源方面，從關聯度較高的企業進行管理知識的移植更易于成功：在管理知識特性方面，管理知識的隱性化程度和對情境的依賴程度越高就越難移植：而組織學習能力與管理知識的移植則存在著正相關關系。正因為這些影響因素的存在，使得部分管理知識如管理哲學等只適用于特定的情境，并不能向其他組織進行移植。基于此，一些學者對管理移植的可行性持懷疑或否定的態度，并就此展開爭論，但實際上在20世紀的管理實踐史上，就已經出現過四次管理移植的熱潮。

2 管理移植類型

從實踐活動來看，管理移植一般包括兩種形態：一是跨區域的管理移植，即移植其他國家和區域的管理制度和經驗，主要包括對管理知識的學習、消化、應用、整合、創新或放棄，這一類型是學者關注的重點，同時也是本文所研究的類型。二是跨時間的管理移植，即對歷史上成功的管理經驗、技術和模式進行移植，表現出遺傳、變異、選擇和擴散的演化發展規律。高良謀和胡國棟創造性地將兩種移植類型相結合，構建管理移植的動態模型，并以這一模型為分析框架，將20世紀管理移植活動梳理成以“鞍鋼憲法”為中介的兩條移植路徑。除此之外，李楓提出還有另外一種管理移植類型的存在，即組織內部的管理移植，以前學者所提出的跨區域或跨時間的管理移植類型更多的關注點集中在不同組織間的管理移植，而在組織內部的不同部門或個體之間則同樣有管理移植這一現象的存在。

（二）企業演化理論

企業演化理論又被稱作企業進化論理論，對該理論的研究起源于20世紀60年代，以達爾文的生物進化論和拉馬克的遺傳基因理論為基礎。但使得這一理論框架逐步完整，并且更加系統化的則是Nelson和Winter于1982年發表的《經濟變遷的演化理論》這一專著。企業演化理論認為企業是一種類生物體的存在，同時又因為與生物體的不同，而表現出自身的特性和企業演化的多樣性，這一理論以企業的演化過程和影響因素的研究為焦點。雖然近年來從動態演化視角認識企業經營發展過程與演變規律的企業演化理論成為學術界關注的熱點之一，并且得到迅速發展，但與國外的理論研究相比，國內學術界對于企業演化理論的研究仍然非常匱乏。

1 企業演化的影響因素

鄧向榮將西方有關企業演化的理論假說分為四類，并且其中的影響因素在這四種理論假說中各不相同，在組織生態理論假說中，兩種基本因素分別是組織內部的變異因子和組織外部環境的改變：在資源稟賦理論假說中，企業所擁有的生產資源推動了自身的演化；在組織效率理論假說中，市場競爭壓力的存在迫使企業進行演化；在Nelson和Winter所提出的慣例性企業行為理論假說中，主要描述的是慣例這一因素在企業演化中的作用。邢以群和田園則更進一步將國內外有關企業演化的影響因素進行歸類，根據影響程度的不同，將影響因素分為基礎因素、行為因素和約束因素，基礎因素構成了企業的邊界，包括能力、資源和知識；行為因素決定了企業演化的路徑，包括慣例、搜尋和創新；約束因素制約企業演化的整個過程，包括技術變遷、市場競爭、市場需求和制度環境。

2 企業演化過程

對于企業演化過程的研究，因為各自理論基礎的不同而分為兩個流派，并且兩派之間的爭論不斷。基于達爾文理論的研究認為環境的自然選擇因素在企業演化過程中占據著決定性地位，企業只能被動應對環境變化，優勝劣汰，在這一理論中，選擇機制、遺傳機制和變異機制起到了主導性作用，因而企業演化過程表現為“變異一選擇一保留”三個階段；而以拉馬克理論為基礎的研究則認為企業演化是企業為達到某一目標而不斷采取對策對環境進行主動適應的過程。邢以群和田園通過對兩類觀點進行分析，認為企業演化過程應該是兩類理論的綜合，既有有限理性一面，又有人為參與決策的一面，同時在各類影響因素的綜合作用下表現為四個階段：環境變化對企業的影響階段、企業變異階段、環境選擇階段、保留和傳衍階段。

（三）管理移植與企業演化理論的內在聯系

企業中同樣存在著類似于生物體的遺傳、變異和選擇三種機制。而且基于知識的企業觀通常是將企業視為由知識存量與增量所構成的開放式的知識演化系統，由此可以將嵌入這一系統中的管理知識看做在不同的組織之間不斷流轉、消亡和創新的有機生物體。基于此，高良謀和胡國棟在考察“鞍鋼憲法”對20世紀管理移植的影響時，認為管理移植的實質是管理知識跨區域或跨時間流動、變異與選擇的演化過程，中西方的管理情境和文化遺傳因子則是這一演化過程的影響因素，如果一種管理知識在管理移植過程中被移植到不同的管理情境中，由于其中所包含的文化遺傳因子的不同，企業便需要對其進行調適性變異以適應當地的情境。

（四）研究思路

已有研究成果為本研究提供了有益的啟示和理論基礎，本文認為對管理移植的研究應該將其嵌入于動態演化的過程中。同時由于情境這一理論限制因素的存在，學者在研究過程中需要考慮本土情境與文化遺傳因子等因素在移植過程中可能存在的影響，并將其進一步細化以便在移植過程中考察每個階段的影響因素。但國內在這方面更偏重于思辨性的理論研究，難以捕捉到企業實踐過程中的細節問題。因而本文將跨區域管理移植的過程——學習、消化、應用、整合和創新與邢以群和田園所提出的管理演化的四個階段相結合，提出管理移植的感知、搜尋、獲取和融合的四階段模型，并以TAGAL為例，對其管理移植的過程進行深度解讀，以期對該理論框架進行修正和拓展。

三、研究設計

（一）研究方法

本文采取探索性單案例研究方法進行管理理論的構建。采取案例研究方法基于以下原因：一是針對TAGAL管理移植過程的研究側重于分析在管理實踐活動中企業移植了什么，如何對管理知識進行微調以適應企業的需要，并且本文基于演化視角，分析的是一個動態過程。二是目前學術界缺乏基于動態演化視角對管理移植的深入研究，而相對于其他研究方法而言，案例研究有助于對問題進行更為細致的觀察，所以特別適用于缺乏深入研究的領域。除此之外，本文關注的是當前現實生活背景下的實際問題，具有時代特征，因而適合采用案例研究方法。本文之所以具有探索性是因為需要在現有文獻沒有涉及或深入研究的領域，對管理移植過程進行階段劃分，并且分析出各個階段的影響因素，適合采用探索性案例研究方法。而采取單案例研究方法則主要是因為，單案例研究可以獲取更為豐富的研究資料以對案例進行更為深入的解析，有助于理解現象背后的機理。

（二）研究樣本

本文遵循典型性原則，選取TAGAL建立人力資源管理信息系統的過程為例進行單案例研究，同時兼顧了研究資料的可獲得性。一是TAGAL由鞍鋼集團和德國蒂森克虜伯集團合資組建而成，兩家集團均屬于世界五百強企業。鞍鋼集團作為傳統的大型國有企業，在中國鋼鐵集團中，其競爭了位居第三，在20世紀60年代曾創造出聞名于世的“鞍鋼憲法”。蒂森克虜伯集團是德國工業巨頭，產品范圍涉及鋼鐵、汽車技術、機器制造、工程設計和貿易等領域，其中主要負責鋼鐵業務的蒂森克虜伯鋼鐵歐洲股份公司是歐洲第二大碳鋼生產商。作為由一家大型國有企業和一家全球性集團公司合資組建的企業，TAGAL在最初正式掛牌時便引起不小的轟動，被媒體譽為兩大鋼鐵巨子的強強聯合。而在之后十多年的時間里，TAGAL借鑒國際先進管理經驗打造符合自身的管理模式，同時不斷進行技術研發和管理培訓，一直走在汽車鋼生產加工領域的最前沿。2014年面對鋼鐵行業效益增長普遍困難的嚴峻形勢，TAGAL卻取得優異的經營效益，凈利潤大幅遞增。二是在研究資料可獲得性方面，我們長期關注鞍鋼集團在管理移植方面的實踐活動，有著豐富的資料積累，對其企業文化和人力資源管理等方面有深入的了解。同時我們對TAGAL進行了實地調研，對企業員工進行了深度訪談，除此之外，我們還收集了大量TAGAL在管理、技術和企業文化方面的內部資料及二手資料，并且對這些研究資料進行整理和歸納，保證本文所選用案例研究方法的科學性與嚴謹性。

（三）資料收集與分析

1 案例資料收集

本文按照案例研究的標準流程：理論回顧一案例研究草案設計一案例數據收集一數據分析。一是在理論回顧階段，本文通過對與管理移植和動態演化的相關研究進行評述，確定了研究的問題及其探索性的性質。二是在案例研究草案設計階段，明確了數據收集方法和分析策略，并設計了訪談提綱。三是在案例數據收集階段，本文所收集的數據包括一手資料和二手資料，采取以一手資料為主、二手資料為輔的策略。一手資料包括實地調研、員工訪談和電子郵件等；二手資料在不涉及泄露公司內部商業機密的條件下，主要包括公司內部資料如內部總結、會議記錄和內部檔案，以及公司外部資料如公司網站、百度和CNKI的企業報道、研究文獻等。具體資料收集情況如表1所示。

2 案例資料分析

在案例分析過程中，本文采用Yin所提出的三角驗證方法，對不同來源的資料信息進行比對，并從中選取有多種來源支持的資料。同時由不同的研究者對所收集的資料進行分析，以減少個人主觀偏見，對于有分歧的結論，由研究團隊進行分析討論，最終達成一致。除此之外，本文遵循SPS案例研究方法的階段式建模框架，在案例分析框架的指導下構建模型。

四、案例描述

TAGAL是鞍鋼集團和德國蒂森克虜伯集團共同興建的鋼板深加工企業，坐落在遼寧大連，于2001年7月成立，注冊資金1.32億美元，投資總額2.80億美元，合資雙方各占50%股份，主要生產高品質的熱鍍鋅鋼板。2003年12月4日TAGAL的1號生產線順利投產，高品質的產品贏得廣大客戶的一致認可和好評，2008年12月4日2號生產線的正式投入使用使得TAGAL年產能擴大到80萬噸。在生產技術方面，TAGAL采用先進的改良森吉米爾法的生產工藝，同時掌握了高端熱鍍鋅板生產的中德合作專有技術。生產線設備按照生產高檔次轎車外板的技術要求配置，均由國際知名設備廠商提供，是全球范圍內最先進的熱鍍鋅生產線之一，產品質量已經得到國內外銷售方的普遍認可。

目前TAGAL的國際高端產品品牌已經形成，生產的高品質熱鍍鋅產品90%以上供應給汽車行業。客戶遍布中國并遠銷美國、澳大利亞和東南亞等國家，與北京奔馳、大眾汽車、華晨寶馬、通用汽車、福特汽車、神龍汽車和一汽夏利等諸多國內外知名汽車廠商簽署長期供貨合同。除此之外，TAGAL的產品也廣泛應用在家電行業，其生產的產品可以滿足家電行業外用板表面的高品質要求，如冰箱、空調、微波爐和計算機機箱，與海爾、美的和西門子等企業有著長期的合作。2014年TAGAL實現營業收入63.91億元，凈利潤大幅度增長，而創造如此規模產值的企業卻僅僅擁有三百多名員工，并且多次獲得“大連市十佳雇主”稱號。

（一）感知階段

TAGAL在這一階段的感知行動主要表現為對外部環境的變化和對兩大母公司在組織運營和人力資源管理過程中所出現的問題進行的感知。蒂森克虜伯集團是擁有上百年歷史的企業，員工人數超過15萬人，而鞍鋼集團建廠至今也已經有八十多年歷史，員工人數超過19萬人。在人力資源方面兩家超大型企業均存在著同樣的問題，如人員臃腫和效率低下等，這導致兩家集團公司在面對具體問題時反應速度慢，難以迅速對市場變化做出反應。這一問題在企業成熟階段的負面效應會更加顯著，但如果此時對企業進行組織變革，如對相關人員進行崗位調整或裁減員工，便會引起企業的震蕩和社會對企業的負面印象。由于鞍鋼集團的國有企業性質，在裁員方面會更為慎重，以至鮮有這類事件的發生，因而鞍鋼集團的員工數目處于不斷增長的趨勢。而最近幾年，蒂森克虜伯集團則連續在鋼鐵業務方面裁員，從幾百人至上萬人不等，這一舉動導致每年鋼鐵工人發起的以抗議失業為目的游行示威不斷，乃至德國政府對此提出異議。基于此，如果TAGAL在建立之初不對管理理念進行任何調整和改變，不建立相應的制度和規范應對上述情況的出現，那么由于兩家集團和TAGAL之間的天然聯系，一些負面效應也極有可能在TAGAL出現。此外，實踐和研究證明，隨著經濟的增長，人力成本上升是必然過程，而中國經濟恰巧處于這樣一個階段，如不采取預防措施，未來的人力成本對TAGAL來說也將是一個沉重的負擔。

（二）搜尋階段

針對上一階段的感知結果，TAGAL自成立之初便考慮這一問題的解決方案。TAGAL通過對鞍鋼集團和蒂森克虜伯集團的人力資源管理過程進行分析，認為在企業內部實現人力資源管理的信息化，建立并嚴格遵守管理制度是解決這一問題的關鍵，而其中對人力資源管理進行信息化的核心在于對相應的管理信息系統的選取。在這一方面，TAGAL的兩大母公司鞍鋼集團和蒂森克虜伯集團均采用德國SAP公司提供的管理方案即SAP管理系統，并且與SAP公司保持著良好的合作關系。SAP公司是全球最大的企業管理和協同化電子商務解決方案供應商，有兩萬多家客戶，并且特別針對鋼鐵行業的特殊性開發了具體的解決方案，所開發的SAP系列軟件在全球有數百家鋼鐵企業用戶。自進入中國市場之后發展迅速，其所提供的管理解決方案在中國企業中已經有許多成功的實例，并且2004年在大連建立全球支持中心，而其中的SAP-ERP-HCM（人力資源管理解決方案）可以為企業提供全面且可靠的人力資源數據，優化從招聘、部署、潛能開發、激勵到留住有價值員工的整個人力資源管理流程，同時滿足今后創新、發展和靈活性的要求。基于SAP公司在業界的地位、在大連建立全球支持中心以及與兩家母公司的戰略合作，TAGAL認為可以整體引進SAP管理解決方案，在通過應用其中的人力資源管理模塊達到企業在人力資源管理方面預期效果的同時，其他的子模塊也可以為企業的運營提供支持。

（三）獲取階段

TAGAL在引入SAP管理解決方案之后，為順利建立基于SAP管理解決方案的管理信息系統，一方面利用SAP公司所提供的服務支持，對內部員工進行相應培訓；另一方面則是在進行員工招聘時，從中篩選具備SAP操作經驗或對其有所了解的應聘者，以減少入職之后對員工進行培訓的成本。而為了保證這一系統的正常運行，TAGAL選擇將業務外包，而不是增加IT部門人員。基于惠普公司在終端用戶工作環境（EUWS）服務的標準量化、設在大連的數千人呼叫中心、曾為母公司蒂森克虜伯集團提供過IT外包的合作經驗，以及惠普在IT外包服務領域的主導地位，TAGAL將包括SAP維護在內的整個公司的IT業務外包給惠普公司，其對惠普公司的選擇與搜尋階段對SAP的選擇標準極為相似。2012年基于戴爾公司在提供產品和服務過程中所提供的最大自由發展空間和靈活性，TAGAL將包括SAP操作系統和ORACLE數據庫的遷移服務及技術支持服務和系統維護等IT業務整體外包給戴爾公司。在業務外包的情況下，TAGAL內部的IT部門在負責對外包業務進行監控的同時，將更多的精力集中于改善業務流程和對自主知識產權產品的研發。

（四）融合階段

TAGAL在融合階段是通過將前三個階段之后移植而來的SAP-ERP-HCM模塊與本公司所處情境相結合，具體而言是TAGAL在運用人力資源管理解決方案進行科學的精細化管理的同時，著力打造“樂活人生”的企業文化，結合本土情境和國內員工個體特征采取工作類、活動類和生活類一系列措施，使得企業在追求效率的同時更加人性化。TAGAL在工作類管理措施中主要采取拓展訓練、“MO”開放日和英語文化節三種途徑。之所以將其歸為工作類，是因為這三種措施均與工作的聯系較大。拓展訓練以加強員工的溝通和合作，提高團隊凝聚力為目標；“MO”開放日活動中，每個員工均有機會與公司的副總經理甚至是總經理共進午餐，傾吐自己的經驗心得，對工作的體會或是對公司的建議和批評；在英語文化節活動中，員工通過參與富含競爭性和娛樂性的節目，不僅放松了工作壓力，同時也提高了自身的英語水平，而TAGAL之所以推出英語文化節這一活動，是因為TAGAL作為一家中外合資企業，是以英語作為公司的官方語言。在活動類措施中，TAGAL主要通過消夏活動、“喜鬧元宵，猜燈謎”活動、踏青活動和漂流活動等減輕員工的工作壓力。在生活類措施中，TAGAL通過子女假期體驗活動和女性關愛講座等，為員工營造出一種“家”的感覺，讓員工感受到企業的支持，并增強了歸屬感。

五、案例分析

本文通過對管理移植過程中感知、搜尋、獲取和融合四個階段的演化過程進行分析，試圖從中探析各個階段的影響因素并明晰其中的機理所在。

（一）感知階段的移植啟動

感知階段是管理移植的起始階段，這一階段的最終結果將成為企業是否進行管理移植的判斷標準，并為后續的移植過程打下堅實的基礎。組織所擁有的感知能力決定感知階段的成果，感知能力是指企業運用包括掃描、尋找和探究在內的多種方法對環境的變化進行感知與察覺的能力，感知的對象包括外部的機會和危機，Phua認為對環境感知的結果將決定企業的后續行動，而不同的企業在相同環境下則會產生不同的感知結果。之所以會產生這一差別，是由于各個組織的組織結構、知識結構和溝通機制不同。TAGAL之所以在感知階段認為應該建立相應的機制，以預防鋼鐵行業普遍存在的人力資源管理問題在本企業出現，一是因為當時中國經濟處于迅速發展階段，人力成本也在不斷上升，而到目前為止，最新的統計數據表明人力資源開支平均占企業營業收入的36%。二是對兩家母公司在這一方面所產生問題的負面效應有深刻的認識。作為一個新成立的企業而言，扁平化的組織結構和有效的溝通機制使得企業對外部環境產生有效的感知，而曾經在兩家母公司擔任過相關職務的管理人員對這一問題會有更直接的感知，從而形成了企業的知識結構。

（二）搜尋階段的知識篩選

搜尋階段主要涉及管理移植的目標企業即管理知識的來源和將要移植的內容，是管理移植過程的一個銜接階段，搜尋的質量將決定管理移植的質量。這一階段與標桿學習中尋找標桿企業的過程極為相似，并且在本質上已經涉及到了標桿學習的后兩個問題，即“其他人完成這些任務是否比我們完成得更為出色”和“他們的方法能否適用于我們自己的業務，從而改善自己的績效”。組織在搜尋階段，將以上一個階段的感知結果為基礎，從組織外部尋找能夠改善組織績效的知識，并從多種信息來源中進行篩選，以最大限度保證組織移植的成功。而這一階段影響因素則是企業獲得信息的途徑和篩選能力，途徑的多寡決定著企業在進行搜尋時是否有更多備擇方案，而篩選能力則決定著企業是否能從多個知識來源中挑選出最符合企業所需要的。

TAGAL之所以會在這一階段選擇采用SAP管理解決方案以解決人力資源管理問題，一方面是因為鞍鋼集團和蒂森克虜伯集團對SAP管理解決方案的應用為TAGAL提供了許多準確信息，極大降低了獲取信息這一過程的工作量與成本；另一方面則是因為SAP公司在業界的地位和在大連建立全球技術支持中心，而這之中更重要的則是SAP系列解決方案在全球范圍內的成功應用使得TAGAL在篩選階段取得成功。

（三）獲取階段的組織學習

獲取階段是管理移植的核心階段，是企業在前兩個階段對管理移植的內容和移植目標企業選定的基礎上，通過若干途徑獲取管理知識的過程。在這一階段中，組織學習能力的強弱將決定組織是否能將外部管理知識順利轉移到組織內部。而除了經常提及的組織學習能力之外，組織將要移植的管理知識粘性將決定這一階段的難度。馮帆和廖飛將知識粘性歸納為認知因素、轉移環境和轉移動機三類，在認知因素中，知識所具有的特性如顯性程度、復雜程度和模糊程度均包含在內。在轉移環境中，組織間的關聯度以及組織知識對所處組織文化的依賴度會影響知識的轉移。在轉移動機中，雙方的動機以及轉移的意愿都會產生影響。

TAGAL獲取SAP公司人力資源管理解決方案的過程之所以會如此順利，與TAGAL的學習能力和所移植的管理知識粘性有關。在學習能力方面，TAGAL不斷向“關注全方位培訓的學習型組織”這一目標努力，并在這一過程中建立了高教育程度、經驗豐富的年輕化結構的知識型團隊，同時企業內部大多數一線人員均在蒂森克虜伯集團或其他歐洲設備企業參加過培訓。在管理知識粘性方面，TAGAL將要獲取的SAP管理解決方案，具有顯性程度極高、復雜程度極高和模糊程度極低的特點，同時對組織文化的依賴度不高，并且雙方都有極強的動機來完成這一轉移過程，而就SAP管理解決方案較為復雜的特點，TAGAL將此業務先后外包給惠普公司和戴爾公司，使得企業應用這一解決方案的難度極低。

（四）融合階段的文化創新

融合階段是管理移植過程的最終階段，同時也是關鍵階段。企業在融合階段將前三個階段從組織外部獲取的知識與組織所處的情境相結合，實現管理知識的本土化創新。知識融合這一概念由Warren提出，韓立巖和周芳將其定義為不同來源的知識相互作用，形成新知識的過程。這一過程不但能夠融合數據和信息，而且還可以對方法、經驗，甚至人的思想進行融合。目前在國內外管理領域針對知識融合這一概念進行的具體研究非常匱乏，但實際上高良謀和胡國棟所提出的中西方管理移植的動態模型在本質上便是西方管理知識與中國本土知識問的融合，是這一過程中管理知識所包含的文化遺傳因子與企業所處情境相互作用的結果，既決定著這一過程的成敗，又決定著是否會出現變異即管理創新。

TAGAL在融合階段之所以會成功，很大一部分原因在于其所移植的管理知識并不包含文化遺傳因子。除此之外，基于SAP的精細化管理可能造成員工的工作壓力等，TAGAL基于對本土情境和國內員工個體特征的考慮，采取一系列活動，在減輕員工工作壓力的同時提高員工的歸屬感和凝聚力，激發了員工的工作熱情。

六、結論與展望

（一）理論發現

1 管理移植階段的劃分

通過對TAGAL的案例分析，本研究基于演化視角將管理移植的過程劃分為四個階段，即感知階段、搜尋階段、獲取階段和融合階段。這四個階段如生物有機體的演化過程一般是遞進的過程，其中的每個階段都是不可或缺的。感知階段是起始階段，是移植過程的基礎；搜尋階段是銜接階段，決定著企業進行移植的管理知識的質量；獲取階段是核心階段，決定著移植的管理知識的深度與廣度：融合階段是關鍵階段，決定著管理移植的成敗和是否會出現管理創新。除此之外，本文對各階段的影響因素做出分析，并探討每個因素的作用機理，對以后在管理移植方面的研究有極強的借鑒價值和意義。基于各階段的劃分及其影響因素，本文提出管理移植的動態演化四階段模型，如圖1所示。

2 對知識融合研究的拓展

目前國內外學界針對知識融合的研究尚處于起步階段，但隨著全球經濟一體化的日益加深和管理創新與變革，各種新型的管理知識在不斷涌現的同時，相互作用形成新知識，企業如何在這一過程中進行有效干預以達到自身目標，此類研究仍然是尚未打開的“黑箱”。周芳和韓立巖提出多源知識融合作為集成處理和綜合利用多源知識的一種有效工具和方法，是知識管理研究領域中一個新的研究方向。本文通過對TAGAL在管理移植的過程中，如何在融合階段將SAP管理解決方案與本土情境相結合以達到企業在人力資源管理方面的目標進行分析，為知識融合的研究做出補充性貢獻。

（二）實踐價值

一是企業在進行管理移植的過程中，需要對本企業所處的環境和內部所擁有的資源與能力有詳細的認知，在此基礎上進行管理移植，以達到所移植的知識與企業的需求相匹配，避免因為過于陳舊或過于先進，而不能順利實現其價值。二是企業在進行管理移植的過程中，應該依據不同階段選擇關注點，不必事事關心，以免造成資源浪費。同時企業以自身所處情境為基礎，對外部知識進行引進，必要時可以對其進行調整，以達到“以我為主，為我所用”的目的。

（三）研究局限與展望

受案例研究樣本的限制，本文也存在一些不足：一是本文所選取的TAGAL在進行移植時，其移植內容是SAP管理解決方案，屬于顯性知識和專門知識。基于此類知識的特性，移植過程難度大幅下降，因而難以進行更為細致和深入的分析。二是管理移植的最終目標是實現管理創新，雖然在融合階段，TAGAL將SAP管理解決方案與本土情境相結合，達到了企業的預期目標，但并沒有實現管理思想的創新，因而本文也難以對管理移植之后的知識創新進行深度揭示。

本文僅針對鞍鋼集團與蒂森克虜伯集團組建的TAGAL這一中德合資企業在人力資源管理方面的案例進行管理移植分析。但改革開放以來，與案例企業相似的企業不勝枚舉，其中必定有更成功的管理移植實例可以進行研究。那么，這些企業中是否存在對隱性知識進行移植并且實現了本土化的管理創新？我們在今后的研究中將進一步采集該類型的研究資料和數據，以更加系統地針對管理移植進行分析，系統揭示國有企業在與外資企業合作組建合資企業的過程中管理移植與創新的機理。

（責任編輯：孫艷）