電子商務企業合并的協同性分析

李瑤

[摘 要] 隨著經濟的發展，企業單純依靠自身力量來滿足其迅速擴張的需求已經很難實現。因此，在經濟全球化的背景下，越來越多的企業釆取并購的方式來提升自己的競爭能力。通過從實際案例出發，分析了電子商務企業并購的動因，并從動因提出了并購后企業協同性的影響和形成機制，為企業并購后的健康發展提供了理論依據。

[關鍵詞] 電子商務企業；并購；動因；協同性；風險與挑戰

[中圖分類號] F470 [文獻標識碼] B

我國的企業并購開始于20世紀70年代起才開始，2001年我國加入世貿是我國企業發展的一個重要的轉折點，之后我國企業的各種活動才繁榮起來，企業的并購才逐漸達到規模化發展。直到08年的金融危機對各國經濟都有很大的打擊，增速基本都在放緩的情況下，我國還保持著8%的增速，極大的刺激了企業并購的進行。而就在近兩年，電子商務企業也開始紛紛并購，優酷和土豆，58同城和趕集，攜程和去哪兒，還有美團和大眾點評。本文以美團和大眾點評為例，動態的分析電子商務企業并購的的動因以及并購后協同性的影響因素，并進一步提出增加協同性的機制，為我國電子商務企業的并購提供有價值的建議。

一、電子商務企業并購的動因

企業并購的動因有很多。最廣泛的要數余玉龍對于并購動因的解釋，他認為“動因主要包括有內外兩個方面，其中內因主要有競爭、要素、財務、公司治理等方面組成，而一般企業的外因則包括市場競爭的全球化、科技成果的產業化，國有企業改革。成熟企業橫向合并動機也包括降低企業成本和為企業尋找新的增長機會。”

例如美團和大眾點評同屬O2O的企業，也就是online2offline，企業同屬一個行業中，屬于很典型的橫向并購，一般來說，企業的橫向并購主要目的是為了擴大自己在行業中的地位或者為了預防競爭對手，從而鞏固自身業界地位的一種手段，以此來實現企業的規模壯大，最終達到行業壟斷的實際效果。

二、電子商務企業合并的協同性

企業的戰略并購主要的依據是企業的戰略布局的，依據自身發展需要，利用并購雙方的優勢實現并購的資源整合和資源優化，實現雙方實力的增強的供應局面。該過程也是實現企業并購的協同效應的一種方式，能有效增強企業的核心競爭力，促迸公司發展的戰略目標的快速實現。公司的協同效應不是一蹴而就的，實際必須通過長期的用心經營才能實現，因而企業在并購的同時必須，更重要的就是實現企業并購啟期的雙方公司的整合，只有雙方能夠相互融合才能實現雙方的成長，建立共贏的伙伴關系。

（一）協同性理論依據

協同效應理論認為：協同是指在有效利用企業雙方的資源基礎上，實現協同雙方的經濟效益最大化。協同并購作為一種有效整合資源的方式，極大的提升公司的整體效益，使得整體產生的效益絕對的大于各個部門相互直接相加之和。企業的協同性一般包括三種：經營的協同性，財務的協同性和管理的協同性。

（二）企業經營的協同性

企業并購的經營協同效應最主要表現就是企業之間形成的規模經濟，依據邊際效益遞減的原理，隨著生產產品數量的增多，實際生產規模的擴大會使得成本的有效減少。實際企業并購的真正達到規模效應能使的對其資產有效的整合和調整，使得在較低的成本下實現最佳的生產效應。對于協同效應的評估實際上主要看他是否能降低企業的運營成本，或者是提高企業的盈利能力。比如在采購方面的協同效應是否形成，主要就是看是否能在供應商那邊擁有更多的話語權，爭取更低的一個價格。

但是O2O的規模效應并不意味著成本的降低，只是成本的疊加而已，因為這個市場除閃惠和手機買單等標準化線上服務之外的服務如到家類服務，首先并沒有顯著降低消費成本，另一方面類一對一的服務模式也并沒有顯著降低運營成本，因此規模效應能發揮的作用有限。就以外賣來說，你能把一份快餐迅速送到顧客手中，這個體驗只是完成了一半，另一半是在顧客享受這份快餐的過程中發生的，而現在的所有模式，明顯對于這另一半還無計可施。

（三）財務的協同性

波士頓矩陣對于財務效應的評估還是非常有效。波特的波斯頓矩陣主要由市場增長率和市場的相對份額這兩部分組成。市場增長率主要是指當企業大量出售自己商品時，獲得更多的獲利機會還使得產品的單位盈利降低，主要考察的是市場的吸引力。相比而言，市場份額是企業在市場上的競爭力的主要體現，主要是產品在上市一段時間之后，在市場的占有的份額。

美團2015年上半年總商品交易額是是470億元人民幣，其中，外賣的交易額42.5億元；電影業務達到60億元；酒店旅游占71億元；團購則占到296.5億元。從數據中，可以看出團購業務是美團的明星業務，但作為本地生活服務O2O領域最為成熟的業務，團購領域的競爭排名差距不大，美團仍是行業首位，但競爭激烈，在市場份額上已出現疲乏態勢，市場份額開始下降。

（四）管理的協同性

企業的管理協同效應主要表現在人力資源戰略和企業文化和制度的相互交融，只有雙方企業在人資管理和競爭力的目標管理上產生較好的協同關系，才能說是有著協同效應。人力資源在一些高科技行業中有著至關重要的作用，如果一個并購使得并購企業原有的優秀人才的大量外流，不得不說至少在管理角度來說不是一個成功的企業并購。

企業通過企業并購能增加新的管理能力，或者獲得進入其他吸金能力的行業也是企業管理能力增強的一個重要特征，這種并購大多為了實現和和競爭對手搶占市場份額的目的，比如騰訊為了和阿里巴巴搶占線上支付這塊大蛋糕，并購當時還很小的微信，進而發展微支付，搶占支付市場。美團和大眾點評新組建公司將實施Co-CEO制度，兩家公司將在新公司中占有相同的董事會席位，人員架構保持不變，并保留各自的品牌和業務獨立運營，這使得管理的協同性增加了可變的因素。

三、企業并購協同性機制的形成模型endprint

企業并購協同效應的實現依賴于被并購企業的選擇和并購后的整合兩個環節的完成。在對企業并購協同效應影響因素分析的基礎上，本文提出一個技術并購協同效應的形成過程模型：（1）企業綜合能力變化程度是企業并購協同效應實現與否的基礎，其對協同效應的實現有直接的影響，并且影響并購后企業的盈利能力，反過來企業的盈利能力又會對它產生影響；（2）并購后企業的盈利能力是企業并購協同效應的表現形式，即是企業并購中各種因素共同作用的結果，其又會始終對外部環境的變化有敏感性。（3）最后，企業并購協同效應的形成是一個復雜的系統性過程，是并購協同效應的各種影晌因素之間動態交互作用的結果。并購后企業整體績效的提升是企業并購效應產生的標志和最終目的。見圖1：

四、企業并購后存在的風險與挑戰

美團在合并之前一直是占團購市場份額最大的企業，但合并能否促進創新、能否創造出新的模式、能否在技術上實現突破，引領變革，都是美團點評合并后能否保持市場地位所面臨的最大挑戰。例如京東在物流、庫存管理、供應鏈、品類管控等方面的優勢，京東所有電子產品的綜合運營成本率大概只有8%左右，而其他兩大主要家電競爭對手對應的數字是16-17%。美團一直沒有清晰的盈利模式，大眾點評做得較好的一點是在生態上有不錯的布局，美團與它合并后可以在這方面做到優勢互補。

其次，行業中其他競爭者帶來的挑戰。以百度為例，在百度構建的O2O戰略版圖中，以手機百度、百度地圖和百度糯米為平臺入口，加上去哪兒、百度外賣等的內容建設和百度錢包帶來的閉環效應，百度在餐飲、出行等各個領域展開的O2O布局都不是孤軍奮戰。此外，百度的技術和大數據分析能力等都為實現供需雙方的精準連接提供了契機。還有阿里，阿里巴巴螞蟻金服也是新O2O格局中的重要變量，阿里巴巴的口碑其成立兩個月時新口碑已日均突破100萬單，這個成績超過了美團兩三年的努力。國慶期間口碑更是狠砸10億推全民開店計劃，顯示了阿里獨立發展O2O業務的野心。

結論

實際我們在評價一個企業的并購是否成功，一個很重要的因素就是看企業是否能發揮出較大的協同效應。所以，能否對一個企業的協同效應進行準確的評估有著非常重要的意義。這樣可以提高企業并購后聯合企業的未來經營以及盈利狀況預測的合理性及準確性。本文以美團和大眾點評為例，從并購的動因出發，詳細的分析了動因對于企業并購后協同性的影響，并得出了協同性形成機制的模型，為其他企業的并購協同的效果提出了理論依據。

[參 考 文 獻]

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[責任編輯：潘洪志]endprint