基于改進的BSC 的企業內部軟件項目后評估模型

向崢

(廣東 深圳 518057)

0 引言

項目后評估是在項目建設完成并投入使用或運營一定時間后，對照項目的目標、實施過程、效益、影響、可持續性等進行的評估，是與項目建成前進行對比分析，找出差距及原因，總結經驗教訓，提出相應改進建議，以不斷提高項目投資決策水平和投資效益的方法［1］。項目后評估目前用得比較多的有彼得·得魯克 (Peter F.Drucker)提出的目標評估法 (Management by Object，MBO)，以提高企業核心競爭能力的關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，以及全面提升企業經營能力的平衡計分卡法(Balanced Scorecard，BSC)。

MBO 由管理大師德魯克于20 世紀50 年代提出［2］，實質是“以目標為導向，以成果為標準”。但MBO 更多地是關注目標的完成情況，對項目過程的評估缺乏指導性建議。KPI 則把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，然后量化指標，把員工的績效與量化后的關鍵指標作比較。但KPI 同樣不重視評估行為，無法有效評估項目管理的過程以及項目利益相關者的滿意程度［3］。

BSC 相比前兩個評估方法更加全面，其圍繞企業的戰略目標，從財務、顧客、內部業務流程、學習與發展這四個方面對企業進行全面的測評，既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又兼顧了目標達成與過程改進，是一套便于操作的指標框架體系。

軟件項目與傳統的工程項目不同，本身有目標的不易確定性、需求的多變性、風險的不易確定性、智力勞動的密集性等特殊性，而企業內部軟件項目又是軟件項目的特例，有別于專業軟件公司的開發項目，其主要特點包括［4］:

(1)企業內部軟件開發團隊更加熟悉業務。

(2)企業內部軟件開發團隊和用戶部門是同一個組織內不同職能機構的關系，溝通靈活且便利。

(3)早期用戶需求往往模糊、多變，內部開發團隊則會根據實際業務的需求對變更進行承諾或否決。

(4)企業內部測試投入可能會比專業軟件公司的投入弱些，更多的測試是在試運行或長期運行中同步進行。

專業軟件公司在軟件結構、代碼質量、界面美觀、項目管理、文檔控制等方面更加規范與成熟，而企業內部軟件項目的管理成熟度在上述幾個方面都有待提高。

很多企業認識到內部軟件開發的重要性、專業軟件公司的不可替代性以及自身管理的不成熟性，決定對內部軟件項目進行項目后評估，以不斷積累經驗教訓，懲前毖后，逐漸提高企業自身的軟件項目績效。但企業內部軟件項目的服務、非盈利的特點給項目后評估增加了難度。國內目前這方面的探索比較少。本文希望建立一套企業內部軟件項目的后評估模型，為今后企業這方面的工作提供幫助。

1 改進的BSC

1.1 傳統BSC 的基本內容

平衡計分卡法是美國著名管理會計學家羅特·S·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的一套用于企業經營業績衡量和評價的財務與非財務指標評價系統。這種綜合業績評價體系，將企業戰略分解為財務、顧客、內部業務流程、學習與發展四個維度，見圖1。財務維度反映其他三個維度所采取的行動的經濟后果，顧客維度反映企業(或經營單位)必須競爭的顧客群體或市場，內部業務流程維度反映向顧客或股東提供價值必須的內部流程，而學習與發展維度則反映企業長期成長和改進所必須擁有的能力。

圖1 傳統BSC 的框架

盡管傳統BSC 的應用非常廣泛，也適用于可銷售的軟件項目的評估，但是對于企業內部軟件項目而言，卻不能完全照搬。主要原因在于:

(1)財務維度主要關注公司的財務表現，而企業內部軟件項目由于不用于銷售，故無法評估反映盈利能力的指標，比如凈現值率、內部收益率、投資利潤率和投資回收期等。

(2)顧客維度只關注顧客的滿意度以及評價，而對于企業內部軟件項目而言，雖沒有顧客，但有其他利益相關者，比如領導、用戶，故也應作相應的調整。

1.2 改進的BSC 的基本內容

鑒于企業內部軟件項目具有服務性、不對外銷售、非盈利等特點，對其評估時，有必要對傳統BSC 進行改進和創新。故改進的BSC 將從財務維度、利益相關者維度、內部運營維度、學習發展維度這4 個維度出發(圖2)，建立新的評估模型。

圖2 基于改進的BSC 的評估框架

(1)財務維度評估由于無法評估項目帶來的經濟效益(投資回報率等)，而把對企業更重要的內部資源節省、員工每小時工作成本等作為考量方向。

(2)內部運營維度主要從軟件的能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration，CMMI3)、KPI、MBO 等管理理念出發，評估項目的目標、范圍、進度等績效、項目代碼質量，以及項目管理的成熟度。

(3)把顧客維度擴展為項目利益相關者維度，符合項目管理的思想——不僅僅做到顧客滿意，而且做到項目利益相關者皆滿意，這使評估方向更加實際、全面。

(4)學習發展維度主要從項目發展和員工發展著眼，評價項目的社會效益、可持續發展的能力，以及員工在該項目中所獲得的技能及對項目的評價。

該改進方法更能體現企業內部軟件項目的無形收益或者潛在價值。每個維度都會根據企業實際情況設置相應的問題，而問題也就是項目某方面的目標或評估方向。每個維度的問題數可以不盡相同。問題設置越多，說明評估越全面，也說明該維度的權重越大。

軟件項目績效評價與其他評價不同，其突出的是項目建設和應用過程中的項目實施效果，比如代碼質量、返工率、漏測率這些都是需要重點考慮的。特別是對項目管理過程的評價，這是改進的BSC 的亮點。

1.3 改進的BSC 模型的建立

企業內部軟件項目后評估模型的設計是否正確、合理，為評價軟件項目績效、企業戰略決策提供了有力依據。因此，模型設計應遵循以下原則［5］:

(1)宏觀與微觀相結合。既要對四個維度全面考核，包括社會效益、可持續性的評估，又要對每個維度細化指標，包括每小時工作成本、人均代碼行等評估。

(2)目標與過程相結合。不僅考量項目目標的達成情況，也要考慮項目過程的實施情況以及項目管理的成熟度。

(3)定性與定量相結合。考核指標盡量量化，以示公平公正。因為指標量化，才能度量企業進步和進行項目之間的相互比較。實在無法定量考核的再定性考核。

基于改進的BSC，企業內部軟件項目后評估模型的建立見表1，其中:1≤j≤4，1≤Pi≤10，1≤Qi≤10，1≤Ri≤10，1≤Si≤10。

如果是企業中有很多類似的軟件項目，需要作統一的比較，那么可以考慮4 個維度的加權平均值。即

MAVE= ［∑(Mj×Nj)］ /∑Nj或者MAVE =(∑Tj/∑Fj) ×10 (其中:1≤j≤4)

2 案例實證

本文以某企業的內部軟件項目為例，對該模型作具體闡述。

在本案例中，各維度設置的問題數量分別為6，27，17，12。即各維度的權重為

財務指標∶內部運營指標∶滿意度指標∶學習發展指標=6∶27∶17∶12

由于其可交付產品不直接對外銷售，故財務評價比重可以相對降低，而且更看中項目管理的過程和產品質量，故內部運營指標比重相對升高。當然各企業也可以根據實際情況調整，比如，如果是對外銷售的軟件項目，各維度的權重可以是

表1 基于改進的BSC 的企業內部軟件項目后評估模型

財務指標∶內部運營指標∶滿意度指標∶學習發展指標=22∶34∶22∶22

問題設置好后，由專業的評估師、項目經理和團隊成員共同對問題打分。每個維度的項目總得分都是由各問題的得分求和得來的，每個問題得分0 分最低，10 分最高，10 分為優秀分，8 分為達標分。具體打分定義見表2。求得的平均分為該維度的標準分。

表2 評估打分定義

表3 是該項目四個維度的評分，圖3 是相應的BSC 得分雷達圖。其中財務指標得分8.83 分，內部運營指標得分8.56 分，利益相關者指標得分8.65 分，學習發展指標得分8.83 分，項目加權平均分為8.66 分。說明項目完成得不錯，全部達標。具體計算見表1 的公式。

項目加權平均分為

MAVE= (∑Tj/∑Fj)×10 = (537/620)×10 =8.66 或者MAVE = (8.83 ×6 +8.56 ×27 +8.65 ×17 +8.83 ×12)/62 =8.66

表3 某企業內部軟件項目的四個維度的評分

圖3 某企業內部軟件項目的BSC 得分雷達圖

下文就每一維度的具體問題設置作具體說明。

2.1 財務類指標

由于是內部項目，較難評估內部收益率以及投資回報率，所以其問題設置主要考慮資源利用率等方面。財務類指標總得分為53 分，標準分8.83 分。具體問題設置模型見表4。

表4 財務類指標問題設置模型

2.2 內部運營類指標

內部運營類指標是考核的重點，故問題設置較多，重點評估項目范圍、進度、代碼質量以及管理成熟度。其中管理成熟度的問題設置參考了CMMI3 的某些標準。本案例的內部運營類指標總得分為231 分，標準分8.56 分。具體問題設置模型見表5。

表5 內部運營類指標問題設置模型

(續)

2.3 利益相關者指標

項目利益相關者，是指參與項目，或者利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織。包括項目經理、團隊成員、領導、用戶、供應商。多人評估可以取平均值。本案例中，項目利益相關者只選取了用戶和領導，其滿意度指標的總得分為147 分，標準分為8.65 分。詳細問題設置模型見表6。

表6 利益相關者滿意度指標問題設置模型

2.4 學習發展類指標

學習發展類指標不僅折射了企業戰略目標，還論述了為實現企業的愿景與戰略目標，應該如何維持變革和改進的能力。同時揭示了企業為什么必須大量投資于員工的知識更新、核心技術培育、信息系統優化以及企業管理流程完善的內在原因——企業需要不斷改善向客戶和股東提供價值的能力。該指標管理對組織能力提升與人才培養起到了積極的作用。在本案例中，學習發展類指標總得分為106 分，標準分為8.83 分。詳細問題設置模型見表7。

表7 學習發展類指標問題設置模型

(續)

2.5 量化指標

在評估問題設置中，盡量采取定量評估為主，定性評估為輔的原則。因為量化的數據更為客觀，也更加可信。如何量化呢?可以參考軟件行業的一般績效標準，也可以參考本企業以前的項目績效。比如在本案例中，就是選取了印度班加羅爾200 個企業的軟件項目績效水平作為參考標準，平均水平就是8 分，最佳水平就是10 分。部分評估標準見表8。

表8 量化指標參考標準

3 結語

企業內部軟件項目的管理和控制是一個非常復雜的領域，目前對企業內部軟件項目開發特殊性的研究還處在初級階段。如何評估、判斷企業內部的軟件項目管理水平這個問題更是困擾了眾多企業管理者。本文提出的基于改進的BSC 的軟件項目后評估模型是以組織的戰略目標為導向，從財務維度、利益相關者維度、內部運營維度、學習發展維度這4 個維度出發建立的新評估模型，可以為企業管理者及軟件項目管理者提供評估參考。從評估結果可以發現，各項目之間的績效差別，從而明確改進方向，并作出合理化的決策。從整個軟件行業來講，這些研究對于突破各種軟件開發的困境非常有意義。

然而，本著持續改進的原則，任何模型都有它的適應性和局限性。希望本文能起到拋磚引玉的作用，企業可以根據實際情況，對模型中的問題設置與數量進行增減或調整，設計出最適合本企業的軟件項目后評估模型，切實提高企業的項目管理水平以及經濟、社會效益。

［1］ 勞動和社會保險部，中國就業培訓技術指導中心. 國家職業資格培訓教程:項目管理師［M］. 北京:機械工業出版社，2003.

［2］ 彼得·德魯克. 管理實踐［M］. 毛忠明，孫康琦，譯. 上海:上海譯文出版社，1999.

［3］ 陳韶華. 基于BSC KPI 的IT 項目績效評估研究［D］. 武漢:武漢大學，2011.

［4］ 陳元. 企業內部軟件開發的特點和模式［J］. 電腦知識與技術，2008 (35):2490-2492.