跨國投資工程項目母公司管理控制模式選擇影響因素研究

馬楠 付亞凡

(天津大學管理與經(jīng)濟學部，天津 300072)

0 引言

隨著世界經(jīng)濟全球化進程不斷推進、區(qū)域經(jīng)濟合作日益增強，跨國投資工程項目因其能夠拉動母國與東道國的經(jīng)濟發(fā)展而呈現(xiàn)出快速增長的趨勢。與國內(nèi)投資工程項目不同，跨國投資工程項目將面對更少的貿(mào)易壁壘，并實現(xiàn)資本的流動以及全球業(yè)務的發(fā)展，成為企業(yè)尋求全球競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。而由于工程項目的復雜性、不確定性、高風險性以及受到東道國環(huán)境的約束，企業(yè)往往選擇與東道國成立合資公司(即海外項目公司)共同完成項目，在發(fā)揮東道國企業(yè)本土優(yōu)勢的同時，以有效地規(guī)避風險［1］。

自20 世紀90 年代后期中國提出“走出去”戰(zhàn)略后，對國外進行了大量的工程項目投資，成為發(fā)展中國家中最大的對外投資國。根據(jù)美國智庫數(shù)據(jù)資料，2005 年1 月至2013 年12 月，我國在海外投資1 億美元的項目共計545 項，總投資額達4 787.4 億美元。跨國投資工程項目對于企業(yè)的發(fā)展以及國家的戰(zhàn)略部署都有著重要的意義。但跨國投資工程項目繁榮發(fā)展的同時，也存在著進度拖延、爭端頻現(xiàn)等問題，破壞了工程項目各參與主體的合作關(guān)系，降低了項目實施效率，增加了項目投資成本［2］。如中信泰富由于管理控制不當導致沖突頻發(fā)，致使澳洲磁鐵礦項目工期一再拖延，僅2013 年虧損就高達16.81 億港元。同時，由于海外項目公司的所有權(quán)與決策權(quán)由各方母公司共有，母公司間存在價值觀念差異、文化沖突、利益訴求不一致等一系列問題，為實現(xiàn)中方母公司的戰(zhàn)略目標，保證項目績效，中方母公司對海外項目公司進行有效的控制就顯得十分必要。……