某轉型升級的設計院工程總承包項目績效管理制度的建設

楊尚華 熊俊波

(武漢高登管理咨詢有限公司，湖北 武漢 430030)

0 引言

設計院在轉型升級承擔工程總承包項目的過程中，面臨一系列的問題，其中工程總承包項目績效管理是比較突出的問題之一，如果解決不好這個問題，將無法保證每個工程總承包項目管理及項目實施的成功，從而影響設計院的轉型升級戰略。

因此，轉型升級設計院必須建立符合設計院自身發展所需的工程總承包項目績效管理制度，以此來規范設計院工程總承包項目的管理，充分調動參與工程總承包項目實施人員的主動性和能動性，做到權責明確，實現項目管理效益最大化。

1 WRY 設計院及其項目背景

WRY 設計院有限公司 (以下簡稱:WRY設計院)是經國家住建部批準成立的一家具有專業甲級、咨詢甲級和專業乙級資質的專業設計院，并可從事專業資質證書范圍內相應的建設工程總承包業務，以及項目管理和相關技術與管理服務，是某集團有限公司直屬的全資國有企業。

2009 年以來，WRY 設計院積極探索設計院轉型升級之路，在原設計業務基礎上大力拓展工程總承包業務，總承包業務以“項目從小到大，范圍從內到外”的趨勢擴展。期間WRY 設計院建立了工程總承包項目管理體系，其中對于工程總承包項目的績效管理制度，該設計院上至領導、下至基層員工都非常關注，該制度既反映了績效對工程總承包業務的導向，也從某種意義上決定了員工參與工程總承包項目的積極性。

筆者有幸參與了WRY 設計院工程總承包項目績效管理制度的建設，在此過程中筆者結合多年來的項目管理實踐，特別是針對設計企業的項目管理實踐。從WRY 設計院目前的實際出發，充分考慮各利益相關者的期望與要求，最終制定并發布了工程總承包項目績效管理制度。通過實際項目的運用，最終反饋的結果符合大多數員工的期望與利益。

現將有關WRY 設計院工程總承包項目績效管理制度的建設介紹如下，以期為各轉型升級的設計院提供有益的幫助。

2 問題解析

WRY 設計院前期在以設計為主營業務時，對設計項目的考核采取產值分配的形式:

(1)對設計項目的考核，先確定每個項目成員的分配比例，再根據每個項目的情況確定分配系數，見表1。

表1 設計項目成員績效分配系數

項目獎金由項目經理初次分配，季度發放60%，剩余40% 由各所所長年終進行統籌分配。即

季度具體分配到每個項目成員的產值=項目產值總額×分配比例×分配系數×60%

(2)年度統籌分配到每個項目成員的產值，由各所所長綜合考慮該員工年度表現以及部門內部的利益平衡等因素進行分配。

對不同部門、不同類型崗位，進行崗位價值評估，確定每個崗位的分配系數，制定不同的考核標準。所謂崗位價值是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在項目工作中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在該項目工作中的相對價值，并據此建立崗位價值系數。年終根據設計院整體利潤，對照每個部門的分配系數，以及崗位的分配系數進行獎金分配。

采取這種績效管理的方式主要存在以下問題:

(1)分配上存在吃大鍋飯的現象，沒有體現出“按勞分配，多勞多得”的分配原則。

(2)偏重于職能工作的考核，過度單一的指標無法全面評價管理人員和項目成員的工作業績。無法真實反映各專業的實際工作量。

(3)考核、分配權在項目執行中心、設計院領導、各所所長手里。獎金分配由設計院根據各專業的獎金系數分配到各專業，再由各專業根據每個人的獎金系數分配到個人。

(4)年終統籌分配比例隨意性大，無標準，完全取決于個人思路，年底參與設計項目的人員對每個項目的分配比例存有異議。導致獎金多的爭著做，獎金少的不愛干。

(5)員工績效分配系數、項目的分配比例缺乏科學性，各員工的分配系數、設計人員的分配比例往往以設計人員為基數，由設計院領導在此基礎上直接進行確定，主觀意識較濃，無法體現每位員工在項目中的實際工作情況［1］。

(6)對于市場經營，市場信息的提供沒有激勵政策，導致設計院項目信息來源單一，只是設計院幾個中高層管理者可以獲取項目信息;參與投標的人員沒權核算產值、獎金，參與人員工作以完成任務為主，投入精力不足，導致投標報價工作經常性出現投標金額過高或過低、標書內容錯漏等這些導致流標的低級錯誤。

(7)對于工程總承包項目合同執行階段的項目部成員上至項目經理、下至設計人員，沒有激勵政策。干好干壞一個樣，無法從制度上約束和促進項目實施人員全力投入做項目，保證項目的成功。

3 工程總承包項目績效管理制度的建設思路

要研究工程總承包項目的績效管理，首先須分析工程總承包項目全生命周期的經營管理過程，它包括兩個階段:項目前期經營階段、項目合同執行階段。

工程總承包項目績效管理包括三個層次:一是對項目前期經營階段參與人員的績效管理;二是對項目實施成效的績效管理;三是對項目合同執行階段總包項目部各臨時崗位參入人員，以及內部設計與外部分包合作團隊的績效管理。

設計院工程總承包項目績效管理應該綜合考慮兩個階段和三個層次。

3.1 項目前期經營階段，要保證經營成功，有三類人員需要激勵

(1)市場經營人員。其主要工作為:項目信息跟蹤與記錄，需求挖掘與項目識別，多項目篩選與計劃統籌，合同評審與管理。

(2)潛在或意向項目信息提供者。其主要工作為:業主及項目信息采集，協助需求挖掘與項目識別，協助商務公關與合同談判;其人員包括:設計院領導、專職市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員等。

(3)投標團隊。其主要工作為:項目投標，合同談判及簽約;其人員包括:投標經理、商務小組(市場經營部人員+報價工程師)、技術小組(相關專業技術人員)。

對于投標團隊成員不管投標成功與否，都應該核算其產值;投標成功的另外核算獎金。

3.2 項目合同執行階段，要保證項目管理成功有兩類人員需要激勵

(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:

1)項目執行管理層面，包括:項目經理、設計經理、施工(試運行)經理。

2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。

3)設計層面參與項目人員，包括:專業負責人、設計人員。

(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執行團隊。

需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。

職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。

為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養和專業技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統計核算。同時其產值由部門負責人統一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。

對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。

4 工程總承包項目績效管理獎金基數及各人員獎金比例的設置

4.1 項目前期經營階段

項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員(市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊)發放獎金。

對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業可以根據自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。

對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WRY 設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度，見表2。

表2 項目投標團隊成員獎金分配占比表

對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工(試運行)經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。

還需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，隨回款發放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現金流。

4.2 項目合同執行階段

項目合同執行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。

在獎金基數的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發放獎金。WRY 設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度［2］。

這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。

在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，見表3。

表3 項目合同執行階段各崗位分配占比及基于崗位價值分配比例表

同樣需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現金流的需要。

對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業主對項目進度節點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現場安裝調試配合以及質量、安全等考核［3］。

5 結語

轉型升級中的設計院，其經營與管理都發生了深刻的變革，業務上從單一的設計咨詢業務，逐步發展為工程總承包業務;組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業人員，從而保證設計院轉型升級戰略的實現。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰略的實現。

［1］ 陳小泓. 國有設計院績效考核存在的問題及改進對策分析［J］. 科技風，2009 (15):193.

［2］ 李國. A 電力設計院績效管理體系的建設與運行研究［D］.廣州:華南理工大學，2010.

［3］ 黃文江. 工程項目管理績效考核體系構建與實踐:以A 工程公司為例［J］ . 現代商貿工業，2011 (6):135-136.