論新型干法水泥管理的精細化

褚金照

焦作煤業集團有限責任公司（454000）

論新型干法水泥管理的精細化

褚金照

焦作煤業集團有限責任公司（454000）

管理的精細化，使新型干法水泥生產實現低能耗、低污染、低排放的低碳經濟時代。

水泥；管理；效益

0 前言

伴隨著我國經濟增速的放緩，水泥供需失衡已經非常普遍，加劇了產能過剩，使水泥企業效益全面下滑。在市場競爭如此激烈的今天，水泥企業已經走向微利甚至無利時代，利潤空間在逐步縮小。練內功，抓管理，走精細化管理之路，提升企業的競爭能力，是水泥企業生存之路。新型干法水泥管理的精細化,使新型干法水泥生產從低成本、低維護、高運轉，逐步走向低能耗、低污染、低排放的低碳經濟時代。

1 生產調試的精細化

1.1 依據設備規程調試

生產調試是設備安裝后，正常運轉前既對設備內在質量及性能的檢驗的重要過程，也是對設備安裝質量檢驗的重要過程。在設備調試過程中要能夠發現設備、電器本身及安裝存在的問題,并且能調試設備達到良好的工作狀態，及時解決出現的問題，摸索出相應的操作參數，掌握操作規律，必須按設備說明書要求進行調試，不能超負荷，不能將設備、工藝、電器等各方面的隱患留在生產運行過程中，將所有暴露出的問題立即解決。在調試過程中先制定試車計劃，按計劃進行，作好調試記錄。

1.2 建立潤滑檔案

生產調試的前提是“油、水、氣、電、信、料”六路全通，首先是加足潤滑油，建立潤滑檔案，這是調試和生產的關鍵。不論設備到廠是否加油，都要重新打開檢查，做到萬無一失。有的單位在調試過程中對減速機、電滾筒等不進行檢查，認為有油，開機一試即燒損電機，這是完全錯誤的。在調試前應將設備說明書、操作規程等技術資料收集全，制訂加油方案，按照設備要求提出油質、油量等計劃，制定加油記錄表。

1.3 員工技能培訓

在生產調試前應先對操作員工進行技術技能培訓，讓員工了解工藝過程，掌握操作技能，為生產精細化運行管理打下基礎。請設備廠家來人現場指導，嚴格按設備性能要求進行操作。有的水泥粉磨站選用了輥壓機高效粉磨工藝，但在調試前沒有對相關人員進行培訓，員工對生產工藝不熟，經常出現因操作有誤造成設備故障，如輥壓機停機順序不

熟，沖掉輥壓機側板，在緊急停磨難時沒有停收塵器風機將輸送斜槽壓死等。因此在新項目投產前應先對員工進行培訓，為生產調試乃至將來生產運行打下良好的基礎。

2 生產管理的精細化

生產管理的精細化是指生產過程中的管理細化到能用數字進行量化，對每一過程都能有指標控制，實現由定性到定量，形成規律性的固定模式，便于操作，易于考核。如某公司5000t/d帶純低溫余熱發電新型干法水泥生產線，隨著近幾年來操作管理的精細化，不斷推行工藝精細化管理方案，窯的產能不斷提高，由原來的不足5000t/d，逐漸提高到5500～5600t/d，熟料煤耗由原來的127kg/t降到108kg/t，熟料質量穩步提高，28d抗壓強度由55.5MPa提高到62.4MPa，噸熟料余熱發電達到36.5kWh/t。這主要靠精細化操作，穩定窯的熱工制度，保持風、煤、料的平衡，加強設備潤滑與計劃檢修管理。

水泥企業應形成一套完整的工藝精細化管理方案，如從原材料采購、備品備件招標、原材料均化、生料制備、熟料煅燒。只有這樣，生產管理才能由過去的粗放型向精細化過渡，原材料進廠由隨機型向控制型轉變。

新型干法水泥生產過程的精細化管理，首先是原材料進廠指標控制的精細化管理，各種材料有成分含量規定范圍，對大宗原材料進行指標量化。特別是石灰石和煤。

對水泥企業來說,石灰石用量大礦點多，CaO、MgO及其他成分波動較大。如不對其進行精細化的控制，將直接影響到熟料的煅燒，因此在生產控制過程中需要多礦按比例搭配。以1h為時間單位，不同礦點的石灰石按噸位搭配，直接進入機口。搭配后多余的石灰石，分區域進行存放，用鏟車從料堆上按缺量補入機口。破碎后的石灰石再經圓形預均化場均化,石灰石CaO含量達到50.5%,且標準偏差為0.3%。石灰石的質量穩定性決定了生料的穩定性，入窯生料CaO的合格率由原來的85%～88%提高到95%以上，入窯生料三率值合格率由原來的89%提高到95%以上,為生料穩定打下良好的基礎。

煤不但為熟料煅燒提供熱量，而且煤灰的成分還是熟料的組成部分。煤質變化不但引起窯內熱工制度的不穩定，還會引起熟料成分的變化。煤灰中Al2O3含量升高，會使熟料中鋁氧率增高，料發黏，易結球、結窯皮，惡化窯內狀況；煤灰中SiO2含量升高，使熟料硅率升高，飽和比降低，強度下降。有的新型干法水泥廠還沿用過去立窯生產工藝的方法，人員在管理意識上停留在立窯生產水平上，對原煤的成分變化不夠重視,不采取相應的均化措施。受市場的影響，煤的來源不固定，重價格，輕質量，或者只考慮煤發熱量的大小，沒有考慮成分波動范圍的大小，使煤粉成分變化較大。通過制定煤的采購質量標準，實行精細化管理，加強對煤質量的嚴格把關，還要控制煤發熱量的大小和煤灰分的均勻性，改變過去只要求發熱量大于某一低限值的做法。增加礦點，穩定供貨渠道，控制中間運輸環節等。煤的灰分控制指標由過去的A＜25%改為灰分在19%～22%。從源頭把關，控制煤灰分的變化，嚴禁進廠煤直接入機口提升機入庫，必須通過預均化場進行預均化，加大煤的儲量，使煤粉質量穩定。

通過對石灰石和煤的控制,熟料成分穩定，窯內熱工制度穩定，窯皮掛得平穩均勻，不但減少了結圈、長厚窯皮等故障，還延長了耐火磚的使用周期，使用周期由原來的不足6個月達到10個月。

3 設備管理的精細化

設備管理的精細化，主要從設備潤滑、設備維修、故障預案管理等三方面進行精細化管理。避免過去潤滑不規范，加油不及時，油質不固定，人員不專一，造成油位時高時低，甚至出現潤滑不良、損壞設備的現象；解決過去設備檢修不定期，無計劃，帶來設備運轉率低的問題；實行設備故障預案管理，以防代修，以防為主及時排除設備隱患，提高設備運轉率及完好率。

3.1 設備潤滑的精細化

1）加強潤滑知識培訓，強化設備潤滑管理，學習先進的設備管理經驗與做法，改變過去“有油比沒油好，油多比油少好”的觀念，樹立“精細管理，合理潤滑”才最好的潤滑理念，實現“干則無水，凈則無塵”最基本的潤滑條件。

2）對設備實行“五定原則”即定潤滑點、定油質、定加油時間、定加油量、定加油人員，將全部潤滑點統一列出,由設備管理部門進行定期抽查，看加油記錄，看設備潤滑情況，看潤滑油質是否達標。

3）對進廠潤滑油取樣送檢分析，不合格的油品杜絕進入潤滑系統。每進一批取樣一批，分析一批，以油質檢驗報告的數據為依據，從源頭上把好第一關。

4）加強油質的運輸與儲存環節的管理。實行過程“三過濾”原則，杜絕加油工具不專一、油筒亂換、不同油質相互混雜、存放沒有固定的地點、污染嚴重的現象發生。

5）加強潤滑管理與考核。將潤滑全過程進行責任分解，落實到人，防止走過場。每車間定一人專職加油工，由設備主任負責管理，對該車間所有設備進行加油管理，每加一臺設備，記錄一臺，做到不漏加，不重復加油，完全按照規范要求進行潤滑操作，杜絕過去沒有專職加油工、由設備維修巡檢工代加、人員不固定、標準不統一、時多時少、有的設備超過油位上限等。

新型干法水泥生產線的設備是一條線，任何一臺設備出現故障都會影響整條線的正常運行。過去為了少投資，哪臺設備有問題，檢修哪臺設備，出現頭痛醫頭、腳痛醫腳的現象，沒有考慮全條線的狀況，會影響大局，使整條線的設備潛能不能得到發揮。采取精細化管理后，加強設備檢修的計劃性，提前巡檢，提前發現設備存在的隱患，早制定計劃，早做檢修的準備工作,把設備的運轉按周期進行檢修，節約了時間，提高了設備的運轉率。每次檢修可將設備集中在統一時間內，將工具、人員、材料等集中在一起，節約了各種資源，降低了維修成本，提高了工作效率，并能按計劃檢修項目進行統一驗收把關,保證檢修質量。每年可減少停窯次數2～3次，提高設備運轉率4%左右。

3.2 預案管理精細化

新型干法水泥生產設備管理已由定期維修管理、計劃維修管理向故障預案管理發展，為配件或設備創造良好的內外環境，將水泥生產運行管理中的部分修理費用轉入到生產運行故障預案管理中，建立設備故障預案，實行預案管理制度，改變傳統的以修為主設備管理模式，推行“以防代修，以防為主”的管理思想。在平時管理中加強設備的隱患排除，及時記錄設備運行實時信息，分析存在的問題，對表現出的各種癥狀、特點進行總結分析，對各種潛在隱患進行判斷處理,通過定性到定量總結，對成熟的經驗進行固化，形成可行的操作方法。

3.3 操作管理精細化

新型干法水泥窯系統的精細操作，是窯系統及余熱發電系統熱工制度穩定、窯用風與發電取風合理匹配的關鍵。建立新型干法純低溫余熱發電系統，樹立以熟料煅燒為主、以發電為輔的思想，避免余熱發電系統與熟料煅燒“爭風”的現象，杜絕人為提高出預熱器系統廢氣溫度，盲目追求單位熟料發電量的做法。實現真正意義上的純低溫余熱發電，是最合理的余熱回收利用，使新型干法熟料煅燒系統的工藝參數不受余熱發電系統的任何人為影響，實現風、煤、料平衡。對生料下料量、窯速、喂煤量、預熱器的溫度壓力、分解爐分解率等各項技術參數進行精細確定，形成一個較穩定的調節范圍，在不同的情況下進行微調整，控制出一級預熱器的溫度在330℃左右。此溫度決定了廢氣帶走熱量，但對于余熱發電系統也不能過高，廢氣余熱回收率畢竟不是100%，溫度升高會帶來整個系統熱耗的增加。熟料冷卻余風溫度要控制在200℃左右，溫度高使廢氣帶走熱量增加，系統熱耗高。入窯生料分解率維持在93%～95%，通過操作積累，將各操作參數進行摸索總結，形成穩定的調整范圍，在實踐的基礎上進行固化。

4 考核管理精細化

任何一種管理制度，實施過程需要監督，監督還需要考核作保證。精細化管理方案的實施同樣如此，應建立完善的考核體系，分層考核，分層管理，一級考核一級，使各種操作參數與每人的工資獎金掛鉤，使各種能耗指標與經濟責任相統一。應使員工有干好本職工作的愿望，不被迫工作，才能達到管理方案精細化的實施。通過考核，建立同一比較平臺，找出差距，看到存在的問題。如某企業耐火材料使用的精細化方案制訂了幾年，但沒有考核，獎罰不明，考核不細化，不能分解到每人。職工沒有積極性，工作起來，不求上進，不精益求精。通過實施考核后，將節約磚耗費用的20%用來獎勵窯操作工，結果人員的積極性調動起來。穩定窯熱工制度，調整工藝操作參數，使窯皮厚薄均勻，窯皮粘掛與掉落平衡，燒成帶火磚由6個月提高到8個月以上。其他指標的考核亦是如此，要用經濟考核與精細化操作管理相統一，不斷完善各種激勵機制，充分發揮精細化管理的作用。

5 結論

走精細化管理之路，提升水泥企業的競爭能力，是企業生存的唯一正確道路。