陳總的覺悟：一段時間內只做一件事

企業何去何從

初秋、子夜時分，國際廣場18層最大一間辦公室的燈光依舊明亮。卓凡房地產公司老板陳總燃起一根雪茄，從房間走了出來，整層樓只有他的輕微腳步聲。陳總深深吸了口煙，嘆口氣，又踱回到辦公室，關掉大燈，打開了微紅的臺燈。

陳總最近的心情實在不佳，公司內外的一些事情很是令他郁悶。兩周的時間，陳總飛機行程幾萬里考察項目。從上海到天津，從天津到西安，西安到成都，再到武漢，之后又臨時去了趟烏魯木齊。“項目、項目，咋就拿不到合適的項目？難道真的要斷頓了？”陳總自言自語。

陳總本是個對政策、市場極為敏感敢于判斷的人，但考察了十幾個項目，對房地產發展的形勢有些迷茫了：看上的地盯得人多，不是從證券市場富貴起來的大款，就是香港的地產大鱷，拍的價格越來越離譜，地王是一個接一個，從一線到二線城市，像是中了邪。這還不算，諸多行業有錢的主，一古腦進入了這個圈子，出手闊卓，“舉牌不看價，拿到算

英雄”。

卓凡公司一直堅持認為：“要做開發商，不做地產商”。陳總認為，囤地是沒有技術含量的，主要精力要放在開發建筑產品上。卓凡公司一年的銷售額不大，這幾年穩定在8-10億元之間，但它所有產品在同時期都是這座中國西部城市最亮的名片，幾個大型商業綜合體更是拿了無數獎項，賺足了海內外投資者的眼球。3個10萬平米左右的商業項目，保守估計凈賺30億元。

可現實問題是，到明年春天公司就無項目可做了。陳總急啊，無數個念頭閃過腦海：拿地？可是看上的沒有低于20個億的。繼續做房地產，沒米下鍋肯定是不成，可面粉都比面包貴了，這不正常啊？增加持有，要壓資金；優良資產打包上市，可與基金的談判又不大順利，轉型談何容易？

剛出差回來的那天，在公司樓道里，兩個小員工談論公司無項目可做趕緊找退路的話，讓陳總不經意間聽到了，連普通員工都開始緊張起來了。

企業到底何去何從？

煩心的事兒不單單是一樁。這半年陳總罵人越來越正常了，幾位副總挨罵的次數也是越來越多。

挨罵最多的是他自己一手帶出來的子弟兵王副總。想當初公司起步那幾年，這個年輕人腦子活、勤快，找關系拿項目總是能出其不意，可企業規模大了、部門多了、項目多了，這個家伙卻好像不會干了。做部門經理時，王副總所在部門的工作相當出色，井井有條。可現在呢，作為常務副總，他分管的幾個部門矛盾重重，他總是協調無力。管理上，眉毛胡子一把抓，不僅其他幾個資深副總，就連他自己從外部引進的部門經理都不買他的帳。王副總本人也挺郁悶，幾次和老板談話都表達了對其他幾位副總的不滿。

其他幾位副總履歷很相似，都是工程專業。一開會，總有兩種聲音，用陳總的話來講：“打官腔、談工程”，是卓凡公司總經理辦公會最大的文化特色。公司早已從項目制管理轉為集團化管理，雖然成員企業不多，但麻雀雖小五臟俱全，高層管理者的不適應、不轉變，使陳總很是為難。換人？下不去手，都是一起打拼出來的兄弟；不換？人的阻礙又是客觀擺在面前的問題。

為了解決人的問題，陳總花重金從港資企業挖來了總經理，希望帶來新的管理思想，適應公司集團化發展的需要。可三個月不到，問題出現了，總經理的規范管理思想遭到了子弟兵、元老派的一致反對，管理又是一片混亂。

卓凡公司看起來問題很多，陳總處于困惑中。

給創業兄弟尋求合適的退出通道

陳總面臨的兩個問題：一個是發展問題，一個是管理問題。

房地產的激烈競爭已成事實，淘汰、洗牌已經開始迅速出現。大的房地產上市公司加快增發、加緊圈地；沒上市、想上市的大公司瘋狂買地，積極包裝；規模小、地域性的公司通過合作探索項目管理等新的經營模式；一些國字頭的企業一方面積極拿地，另一方面時刻關注政策的變化，希望在調控過程中依托自己國企的身份多分一杯羹……優質地塊的“招拍掛”比拼，和中小房地產公司漸行漸遠。

從卓凡公司的情況看，作為非上市公司資金實力有限；上市融資一兩年內又難以成行，幾年內要做大的想法不大現實。要發展，還是要把精力放在如何做強上。公司多年來積累了相當的商業地產開發經驗，還是要在這方面下功夫。雖然很多大的開發企業已經逐步增加商業地產的比例，但面對住宅開發的大好銷售預期、回款預期，很多企業還是沒有下定決心更多參與商業運營環節，畢竟占用資金量太大，誰都想在初始階段積累的更多。

卓凡公司作為第二梯隊陣營的開發商，公司積累了相當的商業地產開發經驗，也有知名度比較高的區域性品牌。卓凡公司需要明確自己地產開發整合商的定位，加快和國內外尤其是國外設計、招商、咨詢、物業管理等知名公司的合作，多分人一杯羹，盡快在商業地產開發理念、設計、運營管理等環節比競爭對手多走一步。在大家還在預備階段，就開始培育自己的核心競爭力。同時，自有資金充足，不做土地儲備，雖然發展遇到問題，但卓凡公司抗風險、尤其是財務風險的能力很強。適當增加持有型優質物業，通過與優秀運營商合作，將物業逐步增值，再考慮出售。考察小規模的商業地產、與傳統住宅商合作進行商業開發，都是公司可以考慮的發展方式。積蓄實力，保住實力，等待行業波谷的出現，對謹慎的陳總來講，具有方向性的意義。

再來看卓凡公司的管理問題：公司的管理問題需要關注兩個基本出發點：一、公司處于管理轉型階段；二、人是解決管理問題的核心。

初步集團化發展的公司，一般會在管理模式上不適應，經常會在操作管控、戰略管控、財務管控之間游離、爭論。模式并不是最重要的，能夠做到集權有力、授權明確、信息暢通就好。

轉型階段多數管理者還處于項目管理的習慣思維，喜歡事必躬親、習慣用怪招、出奇招解決問題。在項目管理中，尤其是前些年不夠規范的市場里，需要公司領導親自操辦的事情很多，也需要積累很多非規范的做法。但市場越來越規范、公司隊伍越來越大，按企業自身發展規律辦事的成分是逐漸增加的。

轉型需要尋找突破口，組織、人、規范一起抓，從理論上講是對的，但任何轉型時期的變革和推動，一段時間內只做一件事的實用功能更強。管理者重與不重、舍與不舍是決定轉型收效與否、大小的最關鍵管理藝術。

市場規范了、進步了，陳總也開始轉變了，希望有新的發展。但很明顯，他的副總們還沒有跟上他變化的節奏。“要么人的思想改變，要么用新思想的人”，陳總需要進行抉擇，長痛是痛、陣痛也是痛。如何給創業的兄弟們考慮合適的退出通道，陳總應當提上日程了。