論員工職業(yè)發(fā)展力培育

楊爾珂

摘 要：員工職業(yè)發(fā)展力是企業(yè)最核心的發(fā)展力。組織要通過發(fā)現(xiàn)和發(fā)展員工職業(yè)錨，通過對員工職業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展力的評估，按照戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、常態(tài)化、規(guī)范化的要求，采取兼職、掛職頂崗、職位輪換等方式，主動參與員工職業(yè)發(fā)展力的培育。

關(guān)鍵詞：職業(yè)發(fā)展；職業(yè)錨；發(fā)展力；潛能挖掘

員工和企業(yè)共同進步，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，是人力資源開發(fā)的理想圖景。在全球化、生產(chǎn)能力擴張及技術(shù)進步相互交織的背景下，企業(yè)要生存，提高自身快速靈活反應(yīng)的能力變得迫在眉睫。這種變化的結(jié)果是，今天我們絕大多數(shù)的管理人員和員工處在一個以“臨時性”為最主要特點的環(huán)境中。無論是員工個體，還是組織，都要在這種“臨時性”環(huán)境中提升恒久的適應(yīng)能力，這對員工來說，就是職業(yè)發(fā)展力。任何一個合格的職業(yè)人，在經(jīng)過知識教育和社會歷練之后，都具有多方面的工作能力。無論是一專多能還是多專多能，如果組合運用得當，能夠讓其能力實現(xiàn)1+1>2，甚至對工作績效發(fā)生核變般的能量。這時候，崗位直接要求的專業(yè)技能反而顯得不那么重要了。因而，我們需要全方位地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和拓展員工的職業(yè)能力。同時，企業(yè)的任何一個知識型崗位，需要的能力也往往是多方面的，這在中小型單位尤其明顯。社會分工的精細化程度再高，但面對瞬息萬變的社會環(huán)境，不是僅僅依靠一種特定專業(yè)技能就能立于不敗之地。

一、員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿υu估

由于當前崗位所必需的專業(yè)技能在工作中能夠得到反復(fù)訓(xùn)練和強化，員工也有壓力進行自我學(xué)習。因而我們更加關(guān)注專業(yè)技能之外的能力拓展，非專業(yè)能力的培養(yǎng)、訓(xùn)練和拓展，往往是企業(yè)和員工同時忽略的領(lǐng)域，確往往是崗位晉升和轉(zhuǎn)崗必備能力。

除了本職工作的專業(yè)能力，員工在其它哪些方面具備工作潛質(zhì)，這些潛質(zhì)是否與單位需要契合以及在多大程度上契合？這是單位在培養(yǎng)員工之前所必須弄清的問題。面對形形色色的員工，需要建立全面記錄和分析員工職業(yè)能力的人才報表，以備在需要的時候快速篩選任用。員工職業(yè)發(fā)展力評估的方法有如下幾個途徑：

1.應(yīng)聘簡歷評估法。應(yīng)聘簡歷評估法是通過應(yīng)聘者的應(yīng)聘簡歷提供的信息進行職業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展力評估的方法，適用于組織尚未掌握全面信息的初次招聘者。應(yīng)聘簡歷是員工全面展現(xiàn)自我的書面文件，其中的工作經(jīng)歷、興趣愛好、學(xué)習經(jīng)歷、自我評價都能很好地反映員工工作潛質(zhì)。招聘時，針對應(yīng)聘簡歷進行詳細的分析，即使挑選合格員工的必要步驟，也是對未來員工職業(yè)發(fā)展力進行評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.員工檔案評估法。員工檔案評估法是通過員工檔案信息進行職業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展力評估的方法，適用于已經(jīng)在組織工作一段時間，檔案信息全面的員工。人都愛做自己擅長的事，都愛表現(xiàn)自己擅長的能力，本職工作內(nèi)外的能力，一定會通過多個渠道反復(fù)展現(xiàn)出來。不需要復(fù)雜的專業(yè)知識和測試工具，只要足夠細心，稍加分析，就能將任何一個員工的能力圖譜描繪出來。

3.第三方介紹法。第三方介紹法是通過客戶、同事、合作伙伴、上級領(lǐng)導(dǎo)等第三方對員工的評價而進行員工能力和職業(yè)發(fā)展力評估的方法。這一方法適用于人際交往較多的崗位。第三方提供的信息相對而言比較客觀，可以作為發(fā)現(xiàn)員工能力的途徑，記載到員工能力圖譜之中。

4.員工自薦法。員工自薦法是通過員工自我才能的介紹掌握員工職業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展力情況的一種方法。可以通過例行的或隨機的談話溝通，讓員工主動向單位推薦自己的業(yè)余才能。員工一般都具有程度不同的成就動機，在這種成就動機驅(qū)動之下，會主動介紹和展現(xiàn)自己的才能。

5.過程觀測法。過程觀測法是通過員工工作過程表現(xiàn)，測量員工工作風格、職業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展力的一種方法。通過員工工作過程觀測分析，不僅能反映員工的在工作中的現(xiàn)實表現(xiàn)，也能反映員工的工作能力。

員工的職業(yè)能力和職業(yè)發(fā)展力，總能通過各種途徑表現(xiàn)出來，人力資源部門不應(yīng)機械地采用一些測評工具，一定要做員工能力的觀察者、記錄者和分析者，為下一步人力資源的開發(fā)和利用奠定基礎(chǔ)。

二、員工職業(yè)發(fā)展力培育規(guī)劃

人才培育必須有規(guī)劃，并建立制度做好常態(tài)化的規(guī)范支撐。如何對企業(yè)所擁有的人力資源進行戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、規(guī)范化、常態(tài)化的開發(fā)利用，不可率性而為，需要用制度來支撐。

1.戰(zhàn)略化。任何組織實施人力資源開發(fā)，都有開發(fā)成本，需要進行成本收益比的績效衡量。要使員工人力資本開發(fā)成本產(chǎn)生最大的企業(yè)績效，就必須使人力資本的開發(fā)完全符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因而，在進行員工職業(yè)發(fā)展力培育時，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要來確定員工能力的培育方向。讓員工的能力儲備契合企業(yè)的發(fā)展需求，才能讓員工能力開發(fā)對企業(yè)的業(yè)績貢獻產(chǎn)生直接的影響。

2.系統(tǒng)化。盡管需要對員工的職業(yè)潛能進行評估之后，才能有針對地實施職業(yè)發(fā)展力培育，但這并不意味著員工職業(yè)發(fā)展力培育是針對特定個人、特定崗位的。組織的發(fā)展是在分工合作基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，任何一個崗位、個人，都是組織不可或缺的“零部件”，因而，對員工能力的開發(fā)利用，不宜對個別人群、個別崗位進行單兵突進式的培育，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)對能力的需求，形成全面的培育系統(tǒng)。

3.常態(tài)化。可以說，員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展是同步進行的。企業(yè)為員工職業(yè)發(fā)展提供空間，也為員工提供人力資源開發(fā)成本，但反過來，員工職業(yè)發(fā)展力影響、甚至決定著企業(yè)的發(fā)展前景。只要企業(yè)有發(fā)展的需求，員工能力的培育是一件長期、連續(xù)、反復(fù)強化的過程，員工的職業(yè)發(fā)展力就必須持續(xù)培育，要常態(tài)化地支持員工提升職業(yè)發(fā)展能力，切忌斷斷續(xù)續(xù)、偶爾為之。只有常態(tài)化地堅持長期開展，才能進行優(yōu)勝劣汰、優(yōu)中取優(yōu)。

4.規(guī)范化。要使員工職業(yè)發(fā)展力的培育得到有效開展，就必須建立規(guī)范化的操作辦法，發(fā)揮制度的引領(lǐng)、指導(dǎo)作用，讓員工產(chǎn)生多方面鍛煉能力的自覺性，以暢通的渠道保障員工能順暢地參與到人才培育中來，才能形成人人參與人才培育工作的良好局面。

著眼于戰(zhàn)略的員工能力培育和開發(fā)，應(yīng)對成本采取適度寬松的辦法，對員工潛能對應(yīng)的崗位，有特殊職業(yè)資格要求的，如會計等崗位，應(yīng)提前制定培訓(xùn)計劃，給予相應(yīng)的時間、資金支持。

三、員工職業(yè)發(fā)展力培育方法

員工職業(yè)發(fā)展力培育，是支撐企業(yè)未來發(fā)展的人才“寶庫”，員工的潛能不能任其一直“潛伏”。如何善加培育鍛煉，為企業(yè)的未來培育本土化人才，是人力資源管理者需未雨綢繆的大事，不能等到到了企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級時才發(fā)現(xiàn)人才短缺，匆忙對外招聘“填坑”卻適應(yīng)不了“本土氣候”。

1.兼職。兼職比行動學(xué)習計劃更加具有適用性。兼職無需組建規(guī)模較大的團隊，這就符合我國中小企業(yè)員工較少的情況。無論是在企業(yè)規(guī)模大小，無論企業(yè)處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期還是衰退期，都可以設(shè)置一些兼職崗位，向具有某些潛能的員工提供兼職鍛煉的機會。員工可以通過兼職，將潛能反復(fù)運用，鍛煉提高。

2.掛職/頂崗鍛煉。如果員工的某項能力已經(jīng)比較明顯地展露出來，但還不能完全確定其究竟適合什么崗位的時候，可以有計劃地推進掛職/頂崗鍛煉的機會。員工在保留原崗位的情況下，到另一崗位（通常是另一部門）從事具體工作，由掛職或頂崗的高級管理人員或要頂替的人員進行教練式輔導(dǎo)。讓員工在特定崗位全職工作一段時間，進行實踐考察，驗證其能力與崗位的契合度，最終根據(jù)掛職鍛煉期間的考核結(jié)果，采取進一步措施。

3.職位輪換。職位輪換是指將接受培訓(xùn)的管理人員在不同部門之間進行調(diào)動，以拓寬他們對企業(yè)各方面情況的了解以及對他們能力進行測試。如果更加適合現(xiàn)職工作以外的崗位，則可以通過崗位調(diào)動來讓人力資源效用最大化。反之則繼續(xù)留任。

4.社團活動。兼職或者掛職/頂崗鍛煉，需要提供對應(yīng)的崗位，對中小企業(yè)具有一定的局限性。盡管如此，也不應(yīng)該任員工的潛能自生自滅。人力資源部門可以聯(lián)合工會等部門，可以結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，組建業(yè)余社團，舉辦文化和體育活動，在豐富職工生活的同時，提供平臺讓員工學(xué)習并展現(xiàn)和強化自己的能力。也可通過舉辦可以讓所有員工機會均等地參與的技能競賽，讓“非專業(yè)人員”通過競賽展露自己的能力。

總之，無論是晉升，還是轉(zhuǎn)崗，都會涉及到能力素質(zhì)要求的大幅調(diào)整。在員工崗位角色轉(zhuǎn)換之前，員工要自我提升，自我完善，為自己的職業(yè)晉級做足能力儲備。人盡其才，將員工放在企業(yè)所需要的最適合的崗位，是人才隊伍建設(shè)的終極目的。通過員工職業(yè)發(fā)展力培育鍛煉之后，員工具備的寬泛而扎實的能力，奠定了上一級崗位的勝任力基礎(chǔ)。除了跨專業(yè)的平級調(diào)動，職位晉升也是人盡其才的辦法。

作者簡介：黑龍江科技大學(xué)工商管理碩士在讀，研究方向：企業(yè)管理