改進和完善基層路政單位職工績效管理的幾點思考

楊剛

摘 要：寧東路政大隊隸屬于寧夏公路管理局銀川分局，事業單位性質。職工績效管理作為大隊人力資源管理中的一個重要組成部分，在提高職工積極性、創造性的基礎上，可以更好地促進依法辦事、勤政為民、提高行政效率和公共服務水平。因此，不斷改進和完善職工績效管理，對于大隊的發展具有極其重要的戰略和現實意義。

關鍵詞：現狀；分析；對策

一、職工績效考核的現狀

寧東路政大隊自引入職工績效管理，經過堅持不懈的努力，大隊各項工作取得顯著成效，但對照職工績效管理循環模型中可以看出，還有以下四個方面環節依然不能適應工作的需要：

（1）目標管理環節。分局制定大隊的績效考核目標，包含路政執法業務和基礎工作（黨工群、安全生產、綜合治理、財務管理），大隊對照分局給大隊制定績效考核目標制定職工的績效考核目標，但無科學的量化標準，具體工作無法量化和細化，形成職責不清、責任不明，干與不干一個樣，干多干少一個樣的弊端。

（2）績效考核環節。大隊的績效由分局考核，大隊用百分制對職工進行考核，一方面無科學的衡量尺度，沒有具體的工作指標，沒有明確工作干到什么程度、什么標準，造成做一天和尚撞一天鐘的現象；另一方面無科學的考核程序和標準，形成憑印象打分的弊端；還有就是考核主體沒有職工代表，容易造成在考核中憑個人好惡打分的現象；

（3）激勵控制環節。一是大隊績效考核與大隊職工獎勵性績效工資相掛鉤，職工獎勵性績效工資的標準是根據大隊在崗職工職級由分局按大隊總量劃分，大隊分配時按績效考核百分制乘以職級系數發放，沒有按崗位進行區分劃撥；二是職工獎勵性績效工資占職工工資的比重較輕，對部分職工而言起不到經濟杠桿的作用；三是職工獎勵性績效工資是按大隊定崗職工核發的，如有職工因病請假分局就將該職工的獎勵性績效工資扣除，但大隊的工作量沒有減少，值班的職工更辛苦了，收入沒有增加，引發了不必要的矛盾。

（4）評估環節。一方面大隊的部分執法績效目標只重結果，不重行為，不能及時的對考核目標進行更新；另一方面職工績效考核結束后只是簡單的與職工獎勵性績效工資和年終考評掛鉤，沒有反饋面談，更沒有針對性的培訓提高。

二、職工績效管理存在問題的分析

（1）客觀方面。大隊現有職工15名，平均年齡38歲，要抓好以下業務工作：一是擔負著G20、G307、S103線部分路段的路政管理工作（高速公路、國道、省道的人、車、路的特點不盡相同），每天進行至少300余公里管轄路段的巡邏；二是寧東地區途徑管轄路段的大件超限運輸車輛的勘察、上報、護送；三是保證完成其它路政執法任務。同時，還要抓好基礎性的工作（黨工群、安全生產、綜合治理、財務管理）。這就造成了簡單的、僵化的、生硬的命令與服從的關系，很多時績效目標不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，考核操作性不強。

（2）主觀方面。首先，一是大隊地處銀川市邊遠地區，又是高污染地區，兄弟單位的職工不愿意來，自己的“老板凳”又逐年的在增加，職工調動有困難；二是經常面臨著職工“一專多能”的局面，值班職工往往是應接不暇，有時甚至忙的是徹夜不休；三是由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，個別職工在觀念上有誤區，認為績效考核是對職工的“審判”，考核只針對基層職工，于是對績效考核產生抵觸情緒，又沒有推行末位淘汰制。這就造成了目標存在寬松，考核存在“老好人”而不忍心打分現象。

三、改進和完善大隊職工績效管理的對策

1.明確職工績效目標及考核

首先，可以通過調查問卷、訪談等方式與職工一同討論制定，雙方達成一致，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高職工對目標的接受程度和對績效體系的理解、支持，消除對考核的抵觸情緒。其次，考核分值要盡可能的持續改進。如一是向中隊長、駕駛員、內勤重要崗位分值傾斜；二是分值的設計要根據不同時期的工作任務和工作重心的轉移而適時進行調整；三是激勵方式和力度也不是一成不變的，績效考核初期，獎罰力度可適當小一點，給職工一個進步提升的平臺，隨著整體工作水平的提高，可適當加大考核力度，拉大職工收入差距，促使職工不斷尋求業務技能和工作水平的提升。再次，合理設置考核主體和建立對考核主體的約束機制。最后，還要建立考核申訴制度，讓職工能為自己說話、敢為自己說話，通過考核申訴制度的建立和執行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度以及執行程度。

2.修正績效偏差

職工績效考核結束后應重視分析與溝通，一方面找出績效考核與實際工作情況有不合適的目標，或難以達到的目標，或需要更新、改進的目標，積極向分局匯報并得到及時改正。另一面一是通過多種方式激勵高效職工繼續努力提升績效，如，對那些想干事、能干事的職工，要幫助其設計“路線圖”，盡力搭臺子、架梯子；對那些長期默默無聞工作、無私奉獻的職工積極適時褒獎，確保不讓老實人吃虧；對那些思想政治素質好、文化水平高、處理實際問題能力強的職工要多壓擔子、多重用。二是督促低績效職工找出差距改善績效，如，要把深入細致的思想疏導和務實具體的解難幫困有機結合起來，要耐心傾聽，真誠交流，不扣帽子、不打棍子，于潤物無聲中化解“心結”，以期達到個人與大隊共同提高。

3.積極構建“第二個家”

首先，“家長”要帶頭率先垂范，一是要堅定信念，凝神聚力；二是要堅持原則，率先垂范；三是要發揚民主，豁達坦蕩。其次，要營造擁有正能量之風的“家”，一是要弘揚正氣，引領風向；二是對消極現象不能回避，要多做正面引導。最后，要構建和睦融洽的“家庭關系”，一是要真心實意解難，時刻把職工的冷暖疾苦放在心上，思其所想、幫其所需、解其所難，切實讓職工體悟到組織的關心關懷，自覺地以感恩的心投身工作。二是要充分發揮黨員、工會的戰斗堡壘、先鋒模范和職工之家的作用，形成一種齊抓共管的格局，建立困難職工檔案，解決困難職工的部分困難，對因病住院的職工進行慰問，及時送去組織的關懷和溫暖，遇有職工家屬不幸去世，組織上門慰問，送去大家的關心。三是骨干要帶頭講團結、講支援、講友誼，職工之間要相互建立起坦蕩、清正、透明的同志式關系，讓大家和氣“過日子”。

職工績效管理是通過提高人的綜合素質，充分調動人的積極性和主動性，這就是一項指引方向、面向未來的工作。當然，這非一朝一夕之功，當職工們真正從中找到并認同績效管理時，這支隊伍就可健康、持續的不斷蓬勃發展。