外資企業內部控制問題探討——以MH公司為例

東莞理工學院成教學院 楊惠平

當今企業的競爭力不但取決于自身擁有的技術以及資源優勢，還取決于企業的管理水平。不少外資企業在本國已經建立并完善了自身的管理體系，可該體系由于企業所處的環境轉到了中國，會出現局部甚至全部的失效，導致外資企業要面臨巨大的經營與投資風險。企業內部財務控制聚焦于和資金相關的風險管理與控制，是相當重要的企業管理環節，但很多實務工作者并未給予其足夠的重視。本文通過案例研究，幫助外資企業做好在中國境內經營時的財務內控工作，從而提升其對中國經濟的推動作用。

一、MH公司財務組織簡述

總部位于巴西的MH公司，主要投資人是俄羅斯財團。MH所屬集團的業務遍布全世界，在很多國家都有分支機構，總共擁有員工2萬多名，分布在50多個國家和地區。2007年MH公司在北京成立海外分公司，初創時公司只有10多名員工，現在已經發展到200多名員工，在9個中心城市開展了業務，成功扭轉了虧損的局面，進入了穩定發展的階段。

現在，MH公司財務部共有4名員工，1名中級會計師、3名初級會計師（4人中碩士1名，本科生3名）。這4人中，1人是主管會計，是公司的第一批員工，非常了解公司的發展歷程以及業務狀況，且擁有管理的敏銳性，擁有會計上崗證，不過并不是會計科班，因此在工作中存在一些不足之處；1人是會計，對公司的認識并不太深，再加上公司多次更換經營地址以及人員的更替，使得其對公司的經營細節沒有頭緒，從而做賬時有些片面；另外2人是外包財務機構外派的臨時工作人員，而且公司經營時期已經換了幾次人，因此他們只會重視財會操作上的問題，而并不考慮這樣的操作會否為企業的業務發展帶來不利影響。再有，MH公司的人事部只設置了1名人事助理，而沒有安排部門負責人，出于員工收入保密的考慮，工資相關的財務操作都由財務主管自己完成。當前，公司還沒有一個清晰明確的工資核算機制，只有一個非常籠統的工資指引，將人員分為幾個級別，不同級別對應不同的工作，但沒有針對具體崗位設置工資標準。

二、以COSO為基礎分析MH公司內部控制存在的問題

（一）控制環境不理想

（1）未明確會計崗位的具體職責。當前，MH公司并未明確會計以及出納的崗位職責，會計會做一部分出納負責的資金往來工作，而出納則會做一部分會計負責的會計憑證工作等。

（2）人員職業素質有待提升。現在，公司有些員工并不具備專業的職業能力，雖然兢兢業業地工作，但是卻并沒有為公司帶來明顯的經濟效益。此外，公司個別管理層人員會有假公濟私的行為，將部分工作推給下級人員完成，自己則享受空閑時光，嚴重浪費了公司的資源。

（3）內部控制力度不夠。作為經營企業，自然注重自身的經濟利益，因此會時刻將經濟利益擺在首位，把主要精力都投放到產品與銷售方面，自然就會忽視了內部控制。

（二）風險評估機制不健全 MH公司自成立以來，一直沒有建立風險評估機制，更沒有專門的風險管理機構，而且公司的領導層也并不覺得進行風險評估有什么特別的意義。例如：部分銷售人員并沒有征得公司的同意就私自與客戶簽訂了合同，為公司后續經營埋下了隱患；再如，負責接洽客戶或者供應商的部門應該是銷售部門和采購部門，但公司的實際情況是這些人幾乎都是和質管部聯系的，這樣會嚴重影響公司人員的穩定性。

（三）控制活動不完善 現金控制方面，因為業務性質的關系，公司的員工幾乎都在不停的出差之中，公司剛成立的時候，員工們都是先向財務借款，出差之后憑發票抵扣的。雖然這兩年控制的手段嚴格了一些，但是仍然存在嚴重的現金預支情況；應收賬款控制方面，應收賬款能夠有效反映出公司的經營狀況，并衡量資金運轉是否正常。最近一段時間，該公司的應收賬款開始漸漸增多，代表著其必須采取相應的控制措施。通常資金的周轉率越高，那么相應的公司回款的效率就越高，公司的運營就越順暢。圖1顯示MH公司的應收賬款周轉率越來越低，因此需要進行相應的調整與處理；成本費用控制方面，該公司的成本水平處于行業的平均線上，不過深入研究的話，能夠發現企業整體的差旅費用過高。這主要是由于當前MH公司還是主打市場銷售的發展戰略，各部門都在盡一切力量增加公司的銷售收入，因此沒有好好研究應該如何節省開支。通過圖2，不難發現該公司差旅費的變化比較大。因為沒有科學的管理，所以7月到年末這段時間的差旅費會呈現暴增的趨勢。

圖1 應收賬款周轉率變化圖

圖2 差旅費總圖（單位：萬元）

（四）信息更新不順暢以及項目性不強

（1）信息更新嚴重滯后。MH公司現在的財務軟件是新近發展起來的一間西班牙公司開發的，在我國并沒有推廣開來，使用的企業不多。這套系統是基于現代的財務管理理念開發的，因此對于財務數據的處理與控制非常得當。不過，因為系統投入使用的時間并不長，所以有不少功能還有待進一步完善。例如：系統功能的交叉性很差，同樣的操作在不同界面下需要反復進行，影響財務人員的工作效率；另外，如果有新增的或者需要調整的信息，系統也無法采集此類數據。這都嚴重影響了會計信息的更新，使得財務部的工作量變得很大，但是工作效率卻并未提高，甚至有一定程度的降低。

（2）做賬系統太過簡單。MH公司使用的財務系統是當前非常普遍的ERP軟件項目，可該公司在實際的使用過程中并沒有調用或者反映出這類功能模塊的價值。雖然MH公司只是服務性的公司，而且在我國的業務范圍與規模都還不是很大，可隨著公司的不斷發展，業務量會逐年遞增，做賬系統涉及到的項目也會越來越多，需要體現出該財務軟件的項目功能控制性。

（五）內部監控力度有待提升

（1）雖然MH公司制定了一系列的相關規章與制度，但是執行的力度則微乎其微，基本上只是一種形式。例如：公司有標準格式的供銷合同提供給業務人員，并要求他們在簽訂合同的時候，要以公司發放的版本為基礎，可實際操作過程中業務人員會不時修改合同中的條款，總經理因為并不了解業務的實際操作流程，而且也沒有仔細查看合同就同意蓋上公章，這就使得公司設立的標準格式合同形同虛設。

（2）日常監控工作也非常不到位，最簡單的例子就是公司的打卡要求，雖然公司明確要求員工每天打卡，記錄上下班時間，但是員工不打卡或者漏打卡的現象非常普遍，使公司的規定淪為一紙空文，導致看起來公司有很多監管制度，但是卻未進行有效的執行。

三、MH公司內部控制體系完善建議

（一）營造適合財務控制工作開展的氣氛

（1）公司的領導層應提升自身的財務控制意識，帶頭遵守相關的財務控制制度，尊重制度的權威性，不進行任何的特權操作。

（2）提升員工的企業意識以及職業規范意識，做到獎懲有據、口徑一致、絕無特殊化。

（3）完善企業當前的績效考評以及監督機制。將考評的權利從部門中分離出來，以不同形式重點考核工作的完成情況。

（4）在公司建立起制度的權威性，讓企業全體員工將財務控制擺在其應有的位置上。

（二）完善財務控制工作

（1）強化對預算的管理。舊有的公司預算編制都是總經理一人負責，因此，存在很大的局限。為了滿足預算的合理性，應該讓各部門的負責人也參與到預算的編制過程中來，按照部門的具體情況以及未來的工作計劃，科學合理地制定預算；同時，公司需要規范預算的管理，具體管理模式見圖3。制定好了年度預算以后，可以根據公司的經營狀況，以滾動預算法分配預算，這樣能夠避免預算與公司實際情況脫節的現象。

（2）改進現金收支控制機制。企業進行現金控制主要是為了平衡好資產的流動能力與盈利能力之間的關系，從而保證企業的長期經營能力。企業需要做好現金的收支控制工作，既保證現金能夠滿足企業的運營需要，又保證不積存大量的現金。首先，企業的現金必須通過合法渠道獲得，而且符合法律法規的要求；其次，確保現金的安全性，不得出現任何舞弊行為。相應的，需要建立起規范的現金收入控制機制，見圖4。此外，還需要建立起規范的現金支付控制機制，見圖5。

圖3 預算管理模式

圖4 現金收入控制機制

圖5 現金支付控制機制

（3）完善應收應付款控制機制。MH公司需要安排專人負責應收應付款：公司和客戶以及供應商的業務信息均由該負責人記錄，從而便于公司需要時進行查詢；另外，還應每天對應收以及應付的款項匯總表進行更新。MH公司需要規定客戶的付款時間。在與客戶進行的服務業務過程中，公司應要求客戶支付合同金額50%的預付款；當業務全部結束之后，客戶將剩余的款項一次性付清；當公司確認收到客戶的全部合同價款之后，再將相應服務的證書或者報告提交給客戶。MH公司需要建立嚴格的財務內控獎懲機制。假設客戶按時將合同的價款匯到公司的賬戶，那么就應該給予業務人員一定的現金獎勵；相反，假設客戶在預付款應支付的截止日期之前仍未付款，那么公司就會對業務人員進行警告處罰。

（三）運用更先進的財務信息系統 基于企業當前的實際運用情況以及未來的發展定位，MH公司通過深入的研究與分析，引入ERP財務管理信息系統最適合，并把運用新系統分成了前后兩部分：

（1）做好系統應用之前的基礎工作。既然要開發新的系統，那么自然是要改進當前系統中存在的不足與問題，因此，當前的使用人員需要將系統中的優點以及問題全部列出來，再將實際工作中需要添加的系統功能提出來。然后，列明各項具體操作流程，并說明流程里面需要改善的功能，這樣能夠讓ERP開發企業更了解企業的真實需求。再次，準備好全面的數據，并提前核算好各項結果，并用這組數據測試軟件的功能，找出存在的疏漏。最后，備份當前系統中的各項數據，等ERP系統正式投入使用之后，直接導入這些數據，建立初始的財務信息。

（2）做好系統投入使用之后的準備。具體包括：制度方面，向直接操作系統的人員提供操作指南，并為不同人員設定不同的權限，非核心負責人無法讀取重要的財務數據以及信息；人員方面，明確系統操作人員的工作職責以及系統維護任務，要求所有人員正確使用系統，不得外泄數據或者隨意剔除、添加數據；數據方面，做好數據備份工作。

（四）建立企業內部財務監督機制

（l）監督應收帳款。應聯合多部門監督公司的應收賬款：財務人員管理資金往來以及進銷存；業務部則監督業務員以及協議管理員的工作；倉儲部負責做好進出庫管理。該聯合監督組織擁有明確的分工，彼此會定期檢查對方的工作。

（2）監督供應商資信。公司的業務流程中與供應商有交集的包括：采購部以及財務部等。不同部門可以聯合起來構建企業完整的監督體系。當然，各部門的工作有輕重之分，財務部作為重要的監督部門，需要安排專人跟進監督工作的開展情況，如果發現存在違規操作的行為必須及時進行相應的處理。

（3）監督采購環節。對于MH企業來說，與采購工作有交集的部門包括：采購部、財務部等。另外，公司的相關部門還應該深入市場實地調研原料的價格，如果存在不合理的高價購買情況，必須追究有關工作負責人的責任。

（4）強化內審機制。財務部必須不定期抽查各業務操作的規范性；做好內審范圍內的工作；維護內審部門的完全獨立性。

［1］王海軍：《外資企業財務內部控制規范化管理評價之我見》，《中國總會計師》2011年第3期。

［2］莊學斌：《加強企業財務內部控制》，《中國電力企業管理》2008年第10期。

［3］劉艷春：《淺議企業財務內部控制》，《內蒙古煤炭經濟》2010年第5期。

［4］鄭雪勤：《企業加強財務內部控制的探討》，《行政事業資產與財務》2011年第6期。

［5］張燕：《SHIDE加強企業財務內部控制防范各種錯誤與舞弊》，《中國商界(下半月)》2009年第6期。