信息化視角下企業風險計分卡應用研究*

湖北省會計學會會計信息化專業委員會 趙團結

一、風險計分卡的理論基礎

風險源自企業經營過程中的不確定性。企業管理者可以利用獲取的財務和非財務信息對其進行識別和防范，使其控制在企業的容忍范圍內，從而為公司健康運營提供合理的保證。在企業信息化逐步普及的背景下，企業也可以利用現代信息技術手段進行輔助管理，這在財政部于2013年底發布的《企業會計信息化工作規范》中已經表達得非常明確。由于本文探討的風險計分卡（The Risk Scorecard，RSC）源自平衡計分卡（The Balanced Scorecard，BSC），因此有必要了解BSC能否實現企業風險管理的需要。

BSC由美國羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓共同創立，起初BSC作為一種績效管理工具，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系（主要分為財務、客戶、內部流程、員工學習與成長等四個維度，每個維度設置不同的具體指標），并對指標的現實狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。BSC作為從實踐中總結出來的戰略管理工具，已經從20世紀90年代初創立時的績效管理工具轉化為戰略管理工具，并被全球眾多知名公司所運用，理論界和實務界也多維度地挖掘其相關研究及其可能的運用。

既然BSC強調公司戰略的重要性，那么公司戰略的制訂就變得至關重要。然而，現實情況是企業戰略又是不確定的。主要原因在于：第一，企業所處的外部環境復雜多變，企業需要隨時調整。近幾年，經濟危機的陰影尚未消褪，大數據時代已經迫使企業改變傳統的盈利模式，企業原來制訂的公司戰略顯得不合時宜，需要及時調整；第二，從企業內部角度分析，由于企業處于不同的生命周期，其公司戰略、市場和產品及其內部管理呈現出顯著的差異性，也給其日常經營帶來了較大的挑戰；第三，從管理角度本身而言，作為一門藝術，東西方的管理有著顯著差異，分析其根本差異，主要在于對制度的理解層面。西方側重于制度和流程管理，相對而言，國內企業在遵守制度時，對“人”的依賴較強。這種管理上的剛性和柔性如何有效平衡也給企業管理帶來了沖擊。在諸多因素的影響下，尤其是企業目標的不明朗導致企業的風險積聚。那么，BSC能否全面反映并預警企業風險呢？關于這一點，是有爭議的。卡普蘭教授本人自2008年金融危機之后一直在持續地跟蹤這個問題。2010年3月，他在接受《第一財經日報》采訪時曾提出如何改善BSC，以使其更好地預示企業的風險，2013年和2015年卡普蘭教授在上海幾次的演講中依然表示他還在思考如何健全企業的風險管理系統，他認為BSC基本上是能夠反映企業的風險因素的，但是仍然需要進一步完善。暨南大學胡玉明（2010）提出，BSC所設計的四個維度無不體現了風險因素，沒有必要將風險指標單獨作為一個維度。而臺灣政治大學吳安妮教授近幾年則認為企業應當結合企業實際決定是否增設風險維度，對于金融企業而言尤顯必要。而趙團結等人（2011）表示企業可以借助財務風險預警體系的思路，通過對BSC維度下各項具體指標的完成情況，評估其綜合風險強度。劉群玲宋振暉（2012）對BSC及企業風險管理的原理和核心功能對比后發現二者之間存在諸多相似特征，可以對其進行有效整合，提出了BSCERM整合框架。

總體而言，單獨研究BSC或者企業風險管理的文獻較多，但是就二者結合或者直接研究風險計分卡的文獻較少。因此，如何有效地將風險管理的理念融合到企業管理工具中，未來勢必成為大家重點關注的方向。

二、企業風險計分卡的設計思路

從公司運行的角度而言，企業不可能脫離整體環境，關于這一點，無論是邁克爾·波特的五力模型或者是經典的SWOT模型都已經闡述得非常清晰。企業運行除了需要分析宏觀經濟和政治環境，還需要及時研究競爭對手的狀況，再結合企業當前的生命周期制訂和調整公司戰略。這種“抬頭看路、低頭拉車”式的實干作風無論在何時都是適用的。

固然，在設計BSC時已經考慮了企業的風險因素。但是，通過考察運用BSC多年的數家企業發現，BSC的結果對于風險的計量并不直觀，管理者對于如何從BSC的結果中判斷企業的潛在風險也有較多困惑。因此，企業管理者急需一種直觀明晰的方式表達企業的風險狀況。為此，在借助財務風險預警體系思路的基礎上，可以對BSC體系中的具體指標進行評估，利用大數據所提供的便利，尋找到適合公司的標桿數據作為目標公司的對標數據，將其預設為不同的風險區。根據企業的實際得分落入的風險區間，將“安全區”、“預警區”和“危險區”相應地顯示為綠色、黃色和紅色。在提供內部績效報告時，通過商業智能（Business Intelligence，BI）系統的設置，將其以圖表的形式呈獻給公司的管理層，直觀地向管理層提示風險。相較傳統BSC模式，企業可以比較直觀地發現企業的風險狀況，識別出影響企業當前經營的重要風險因素，同時可以有效地反饋到企業戰略中，對于調整公司戰略也有積極意義。

需要補充說明的是，由于權重的不同可能直接影響到風險區間的識別，因此需要認真對待權重的確定。在實務中，確定權重的方法主要有層次分析法、配對比較法、排序法和德爾菲法等。其中，最為常用的是層次分析法和德爾菲法。層次分析法作為一種定性分析和定量分析相結合的多目標分析決策方法，具有較強的系統性和簡潔性。但是，其缺點也比較明顯，指標較多時可能因為統計量大，計算復雜。相對而言，德爾菲法更便于理解和操作，主要通過綜合多位業內專家多輪的判斷來確定指標的權重。由于本文的重點不在于討論權重的確定，在此不予以詳細闡述。

三、企業風險計分卡的案例設計

（一）案例背景 A公司作為中國冶金科工股份有限公司（以下簡稱“中國中冶”）的三級子公司，是整合原中國中冶所屬武漢鋼鐵設計研究總院、馬鞍山鋼鐵設計研究總院及北京冶金設備研究院等單位的優良連鑄資源而設立的科技型股份制企業，成立于2001年12月28日，成立時注冊資本5000萬元。其總部設在武漢，在北京、馬鞍山設有分部，是國內較大的以連鑄特色的冶金專業化技術工程公司。公司主營業務為方坯、板坯和薄板坯連鑄工程和工業電氣自動化控制系統工程承包、設備供貨、技術咨詢與技術改造。2013年6月20日，注冊資本增加至1.21億元。

2003年，A公司引入BSC項目。當年，在上海博意門咨詢有限公司的協助下，A公司初步建立了BSC體系，并持續運用了長達十年的時間。經過數年的運用，BSC在公司內已經成為一個深入人心的概念，企業也得到了快速的發展，取得了不錯的業績，已經成為國內最大的以連鑄為特色的冶金專業化技術工程公司，從而也成為國內較早成功運用BSC的企業之一。通過了解可知，A公司原來應用的BSC沿用傳統BSC思路進行設計，在公司戰略制定后形成了公司戰略地圖。然后，根據公司戰略地圖制定出公司層面的BSC。從程序上來看，其BSC的制訂并無不妥，而且BSC的衡量指標也能反映出公司的戰略重點。但是，公司僅僅在每個季度末根據BSC的考核結果另行分析公司的發展狀況，無法通過原BSC及時地反映公司的風險。近年來，由于宏觀經濟不景氣，冶金行業的業績全線下滑，公司戰略及經營遇到了前所未有的挑戰。同時，由于企業信息化的發展，公司緊緊依賴傳統的ERP系統已經不能及時有效地反應其經營業績，管理層亟需引入新的管理理念，在防范公司經營風險的前提下提高公司價值創造能力。

（二）RSC設計 基于上述分析，采用風險預警的理念對該公司的BSC進行重新設計。在BSC指標體系的基礎上，增設風險的評價和度量，使之轉化為RSC。為此，在該公司原來BSC（2009年）的基礎上增加了風險計量的區間，見表1：

表1 A公司的RSC表樣

需要說明的是，由于本文的重點在于探討RSC，故對于公司的BSC體系并未詳細闡述。由表1可知，對于公司級的BSC，四個維度不同的指標勢必分別落在“安全區”、“預警區”和“危險區”之內，通過其權重的判斷可以得出公司的總體得分。如果總得分在80分以上，則說明企業的業務發展基本正常，其風險也處于受控狀態；如果總得分處于60分至80分之間，則預示著企業當前經營中已經出現了危險因素，需要管理層重視并進一步分析詳細的原因；如果總得分在60分以下，則顯示出公司已經遇到了重大困難，急需管理層立即應對，包括但不限于重新審視既定的公司戰略以及當前的財務、經營問題等。同時，企業可以借助企業信息化的手段，將風險計量的結果直觀地反映在企業的內部管理報表中，以可視化的方式展示給管理層。比如，可以用綠色的圓圈代表“安全”、用黃色的圓圈代表“預警”、用紅色的圓圈代表“危險”，這種類似于交通燈的方式直觀明了，更便于管理層及時掌握公司的風險狀態。這對于集團型公司尤為重要，畢竟多元化的業務加上分散的分、子公司使得集團高層領導只能依賴主要指標的變化來初步判斷分、子公司及集團公司的風險狀況，進而采取相應的策略去應對。

具體到A公司而言，總體上公司的得分為89.74分，屬于安全區。但是，公司對于客戶的開發和關系維護已經出現了危機。其中，新客戶原計劃開發10家，實際只是開發了6家。而重要客戶保留率僅有50%，說明重要客戶流失嚴重。在新客戶開發不足的前提下，重要客戶又持續流失，很可能導致公司經營雪上加霜。如果公司不加大客戶維護，勢必影響到公司未來的發展。故此，在分析公司整體風險時，需要分析影響公司持續發展的重要指標。

四、企業風險計分卡的展望

信息化的快速發展為企業管理提供了很多便利，20世紀90代初互聯網泡沫的出現曾經讓我們深度懷疑互聯網的作用，但是近兩年“互聯網”的概念席卷全球，成為經濟發展的有力推手。近年來，互聯網也許顯得有些喧賓奪主，但是卻不能忽視互聯網對于實體經濟的促進作用。對于企業管理而言，管理無常法，只要是能夠促進企業提高管理水平，提升其內在價值的工具都是可以嘗試的。因此，在借鑒BSC的管理理念的基礎上設計了RSC。作為管理的一種設計，其實施效果如何，尚待實踐檢驗。但是，基于對BSC的認識，在RSC設計和運行中有以下幾點是不能忽略的：首先，在全面分析宏觀經濟環境和行業發展態勢的基礎上制訂適合公司發展的戰略是至關重要的。企業的風險源于企業的戰略，其業務模式和管理都是服務于公司戰略的，如果公司戰略不切合實際，無論RSC設計再完美，反饋再及時也可能無助于企業的發展。同時，企業戰略需要緊跟實際及時調整，以審時度勢，適應新環境的要求。其次，RSC的指標體系源于BSC，其指標和權重的設計直接影響到風險計量的結果，因此企業在設計和實施RSC時，可以借鑒BSC的成功經驗，通過尋找促進企業成功的關鍵因素以及設定標桿數據來擬訂其指標體系。最后，企業需要借助于企業信息化及時地反映風險狀況。企業除了運用ERP系統準時提供運行的各項指標外，還可以借助更多的管理工具服務于RSC的建立和運用，如XBRL的實施可以提高公司信息的整合及其質量。

總之，在企業管理當中，可以借助于多學科知識，創造性地提出改善建議，這種注重于解決實際問題的思考方式無疑也會受到實踐者的重視和反饋，從而也會在一定程度上促進科研發展。

［1］胡玉明：《平衡計分卡：一種戰略績效評價理念》，《會計之友（下）》2010年第4期。

［2］趙團結、謝少華、李峻、李燕:《全面風險管理理念下BSC的應用探討》，《新會計》2011年第8期。

［3］劉群玲、宋振暉：《平衡計分卡與企業風險管理的整合方法研究》，《商業會計》2012年第16期。

［4］胡玉明：《中國管理會計的理論與實踐：過去、現在與未來》，《新會計》2015年第1期。

［5］施先旺：《財務會計學——資金運動視角》，中國地質大學出版社2013年版。

［6］（美）COSO制定發布；方紅星、王宏譯:《企業風險管理——整合框架》，東北財經大學出版社2005年版。