羅乾宜：央企財管新視點

于躍

在當前全球經濟持續低迷的經濟新常態下，我國央企的運行環境已發生了明顯改變，而這種改變也正在倒逼企業加速轉變過往的傳統管理方式。未來企業不但要重視成本和持續競爭力、實現質量效益型發展，更要重視危機環境下對風險的控制。“在這樣的背景和基礎上，國資委提出央企要按照企業化、市場化的路線發展，實際上就是按照企業本來的運行規律來做，回歸企業的本源。”中國兵器工業集團公司黨組成員、總會計師羅乾宜在接受《新理財》專訪時表示。他稱，目前央企管理人員正在靜心研究、努力探索做企業的方法和路徑，即企業的運營規律，以及一般規律在具體企業中如何體現。“所以在這樣的背景下，專業人員起到的作用就會更大一些。”那么，在新的經濟環境下，中央企業財務管理到底該怎樣做？又有哪些新的關注點？對此，羅乾宜有著兼具前瞻性和專業性的觀察與思考。

實施邊界管控，平衡企業效率與風險

2008年金融危機已經讓央企財務管理者們意識到有效管控資產負債表的重要性。“市場有機會不好好抓，錯失機會肯定是不行的，但企業自身有多大能力來駕馭市場機會，也需要好好研究。2008年金融危機對財務人員提出的重要問題，就是如何管控好資產負債表，防范系統風險。在這樣的背景下，我們開始逐步探索系統性的管理方法，進而提出了邊界管控的理念。這一理念與國家應對經濟新常態提出的底線思維不謀而合，是從不同的層面和視角分析問題，得出了相同的結論，這進一步堅定了我們推進工作的信心。目前，我們已經把邊界管控作為應對新常態的系統財務管控方式，并取得了較好的效果。”羅乾宜說。

邊界管控，是指集團總部根據下屬單位具體情況，選取資產負債類敏感的、重要的財務指標設置管理邊界，將其納入全面預算管理體系和績效考核體系進行持續管控，確保成員單位在集團設定的戰略方向上、在安全邊界內積極發展，達到既提高運營效率，又防控系統風險的目的。這是羅乾宜在兵器工業集團主推的財務管理措施，也是他在金融危機和經濟新常態的背景下，對企業如何實施有效財務管控持續思考的成果。

在羅乾宜看來，邊界管控是企業防范系統風險、提高運行效率的有效管理措施。他指出，企業的基本目標是持續提高資源的配置和利用效率、提升價值創造能力，而企業在動態環境下運行會遭遇各種風險，所以必須持續平衡好風險與效率之間的關系。“在兵器工業集團，我們根據各下屬單位的具體情況，篩選出需要設置邊界的關鍵財務指標，通過科學測算提出標準值，只要下屬單位相關指標在標準值范圍內，我們就認為不會引發系統風險，它就可以在這個框架內沿著集團設定的主業方向靈活運營，致力提高運營效率。集團總部減少日常指令式管理，轉而關注下屬單位的經營狀態，探討研究企業運行過程中的重大問題。這就是我們母子公司管理的方法論：通過邊界管控，明確財務結構風險邊界、控制業務發展和資源配置方向，從而實現集團總部風險管控和子集團靈活運營的有效結合，確保集團整體平穩高效運營。”

目前，兵器工業集團選取資產負債率作為邊界管控最基本的系統指標，劃定管理紅線。“資產負債率本質反映的是為企業持續發展低成本提供現金流的能力，資產負債率出現問題可能引發系統風險，進而危及企業生存。”具體指標方面，選擇與企業經營理念和經營行為密切相關，且對資產負債率影響較大的財務指標進行嚴格管控，主要包括資本性支出規模、“兩金”（應收賬款和存貨）占用和帶息負債規模。“當然，兵器工業集團作為產業多元化的大型企業集團，下屬單位的管控特點各有不同，對于財務結構較好，更需要關注運行效率的單位，我們會著重管理利潤表中的成本控制類指標。”在配套政策方面，通過將指標控制成果與管理層薪酬直接掛鉤、鼓勵緊盯現金流，清理歷史遺留的不良資產、放棄考核銷售規模，重點考核資產運營質量等措施，促進邊界管控工作在經濟新常態下進一步發揮作用。

邊界管控體系在兵器工業集團取得了明顯成效，在金融危機和新常態的背景下，兵器工業集團實現總體穩定運營，經營質量效益得到全面提升。2014年與2009年相比，其資產總額增長了58%，達到3261億元，營業收入增長了145%，達到4040億元，而“兩金”占用剔除并購因素后基本保持穩定，同時資產負債率從65%穩步下降至60%以內。“可以說通過邊界管控，財務團隊對集團公司的安全運行作出了重要貢獻。財務工作做到這種程度以后，可以說走向了戰略層面。下一步的工作，我們要探索搭建開放、實用、簡單、快捷的系統交流平臺，將邊界管控工作的經驗加工提煉、形成知識積累，實現持續改進企業管理的良性循環。”

支撐企業戰略，構建精益財務體系

為落實中央要求，實現企業轉型升級和質量效益型發展，兵器工業集團董事長尹家緒提出了全價值鏈體系化精益管理戰略，而兵器工業集團吹響的轉型號角，意味著這家大型企業集團已進入新的運行周期。事實上，在新的經濟環境下，財務工作必然要對企業戰略發揮重要的支撐作用，兵器工業集團正在實施的精益財務體系即是如此。

羅乾宜指出，企業的研發設計、供應鏈管理、生產制造、市場營銷、售后服務等各項活動是一條完整的價值鏈，要打造精益企業，必須在價值鏈的各個環節，體系化地推進精益，避免“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的現象。“精益管理最終體現的是持續的成本競爭力，這不只是眼下的，還是持續的。”羅乾宜說，“這就要求企業不斷研發、改進工藝技術、推出新的產品，同時要在產品生產的每一個環節控制成本，即在產品全價值鏈的每個環節上達到精益。”

全價值鏈體系化精益管理戰略下的精益財務體系包括資金集中管理、全面預算管理、財務管理信息化、財會隊伍建設、劃小核算單元和財務共享六大板塊，其核心內容是邊界管控，通過全面預算管理平臺落地實施——預算編制階段選取、測算關鍵管控指標，預算執行與監控階段跟進管控效果，預算考核與評價階段對接涵蓋關鍵指標的業績考核工作。

兵器工業集團的精益財務體系利用專業手段，在價值鏈的每個環節推進精益核算，同步對接各環節的精益管理工作，從而為集團公司精益管理戰略提供了有力支撐。比如，通過劃小核算單元，實現業務上精益核算到每單合同，生產上精益核算到每臺設備、機床，盡可能到每個人，從而精準反映精益管理的實施效果，實施到位的考核激勵。因此精益財務體系下的核算體系有別于傳統核算工作，具有更多管理核算的內涵。