廖明舜：修煉的藝術

馮一凡

一次偶然的經歷讓他踏上了財務之路，而這一路，一走就是二十多年。如今廖明舜已經是寶龍地產控股有限公司的副總裁兼首席財務官了。然而，越來越繁忙的工作，卻沒有讓他丟掉最初的一份儒雅，一襲素氣的中山裝，口音中略帶著福建腔調，他總是說，“莫忘初衷”。

不只是“聽話的孩子”

踏上財務之路純屬偶然，在大學讀書時，廖明舜的會計相關課程成績非常優秀，尚未畢業中美合資企業泉州耐克鞋廠就發函錄用他從事財務部工作，曾轟動學校成為佳話，但當時的計劃分配體制根本不可能實現。畢業后，廖明舜被分配到福建省農村信托投資公司擔任世界銀行農村政策性調整貸款的信貸員，兩年后因全國清理金融性、綜合性、流通性公司時被停止新業務，轉型為福建省農業委員會屬下國企—福建省農村經濟開發公司，當時的處長建議廖明舜轉做財務工作，聽話的孩子就改變了自己。廖明舜回憶，走上財務之路是出于“有機會就實踐，有想法就改變自己”的念頭，“人，不要前怕狼后怕虎，勇敢地嘗試，多一個機會總會多一條出路?！闭潜е@樣的想法，廖明舜在財務之路上一直不斷地做著新的探索和嘗試，2009年廖明舜來到了寶龍地產，從財務管理中心總經理向CFO大步前行。

如今，廖明舜已不再是當初那個“聽話的孩子”，身為寶龍地產的副總裁兼CFO，他不僅是一名財務管理者，更是企業的戰略管理者?！皶媰H知道財務領域的事情是遠遠不夠的，身為一名優秀的財務人員必須知道企業的方方面面，了解業務的全過程，方可提出系列解決方案，評估企業風險，在投融資及產銷決策上立于不敗之地，使企業基業常青。”廖明舜稱。

戰略者要“精、慎、惕”

從專家型、技術型人才，轉身走向管理型、領導型人才，在這個成長的過程中，廖明舜認為，首先要有全局觀，能夠站在公司立場思考財務問題;其次必須有行業的宏觀戰略思維，知道行業前景如何、標桿企業是誰、公司與行業標桿之間的差距在哪;第三要“精、慎、惕”，將自身業務水平的精準和財務人員與生俱來的謹慎，結合到企業財務管控中;最后必須嚴格要求自己，做擅長的事，認真做事，不計得失。廖明舜總是說“機會一定留給有準備的人”、“做事時學會做人”，這是他的成功經驗，也是最樸素的做人理念。

作為企業的戰略管理者，廖明舜提出了5個不容忽視的環節：第一是戰略分析，主要包括宏觀經濟分析和企業運營狀況分析，在這個過程當中，作為企業的CFO一定要明白企業的資金能否支撐未來的計劃;第二是戰略制定，在這個過程中CFO不管采用什么工具都必須要有一個明確的戰略目標，這個目標一定要定性、定量;第三是戰略執行，即不管是三年還是五年計劃，戰略必須要體現全年的全面預算，企業CFO需要把每年的預算落實在每個月份的管理報告里面，通過分析每個月的管理報告偏差來預測戰略每年的完成度;第四是戰略反思;一般每年都需要進行一次戰略反思;主要是分析財務數據;第五是風險預測及防范?！斑@五個環節如果能準確地完成，企業的發展就會處于一個閉環的系統中，很多戰略就很容易落地?！绷蚊魉刺寡浴?/p>

隨著“大會計”時代的到來，廖明舜深刻意識到從財務會計轉向管理會計的重要性，“核算已經是最基本的技能，財務人員應該從‘業務流程+會計技巧+稅法利用入手，換言之會計人員必須有多方位的綜合能力，能夠全方位地思考問題，處理問題要具備前瞻性，將財務管理的觸角延伸至企業的各個領域，當然這也給財務人員的知識、智能提出了挑戰?！绷蚊魉唇o自己提出了做“頂級財務人員”的要求，即掌握資本運作技巧，能夠帶領企業走向IPO，在資本市場融資，同時在融資結構上走向“調結構”（長短債的比例適中，短債少、長債多，減少還債壓力）、“降成本”（每年的貸款利息成本均有下降，幅度盡量明顯）和“融資創新”（參與國內企業債、公司債、中票、資產證券化等創新融資產品）。

正如廖明舜所說，優秀的財務領導人往往擁有CEO式的思維和做法，具備整合企業全部資源的綜合能力，注重信息網絡的力量，同時，了解自己企業從事領域的同業水平和標桿企業效應，分析自己企業與之的差距，知道迎頭趕上的時間和做法。他們能夠運用各種財務管理工具，來判斷企業運營規律、趨勢、發展軌跡，利用大數據理論，精準定位企業的投入產出問題和風險預警，給自己的企業代理產銷做出預測，防范庫存過大的風險等等。

與時俱進的轉變

數字化業務、網絡安全、大數據，以及云計算在顯著并深刻地影響著會計行業。技術進步帶來產業的升級革命，云計算和移動互聯網技術對未來人類的生活產生著前所未有的影響。產業的升級換代帶來了企業核心價值、核心資源以及利潤和現金流模式的巨大變化，并對各個行業的運作模式和組織架構產生巨大的影響。

廖明舜認為，在瞬息萬變的數據化商業時代，企業的財富管理者必須要具備3方面的洞察：第一是云計算的變化，傳統會計是按照分布式就地原則計算，而云計算時代實現了在一個地方處理全球的業務，并大大減少了對基礎財務人員的使用;第二是大數據，數據如果不轉化成信息和智慧，數據的價值就無法得到發揮，財務人員需要想辦法找到財務數據和非財務數據之間的關聯;第三是流程再造和規則的重新調整，CFO應該熟悉企業的管理流程，減少基礎財務人員的使用。廖明舜建議，CFO應該轉型成“比CEO少一點，比CIO和CTO多一點”的角色。具體而言，他認為應堅持從以下4個“轉變”入手：

首先，從注重財務數據向綜合思維轉變。企業的CFO正處在從注重財務數據的傳統會計向新興的“大會計”理念轉型的過程中，當今的CFO需要綜合財務數據與非財務的商業戰略及經濟行為，去分析現在和展望未來，他們的職能定位和工作思路都發生了很大的變化。這需要CFO具備專業的分析能力、業務管理的洞察能力、良好的溝通協調能力，以及創新改革能力，帶領財務管理團隊進行創新改革，支撐企業戰略決策。

其次，財務的職能向導從核算型向以風險管控為主的管理型轉變。十年前的CFO定位基本以核算型為主，管理型為輔，包括核算體系的設計、建章立制、報表分析、信息反饋等。然而，隨著經濟飛速發展，每個企業都希望把握機遇，客觀要求CFO具有較強的融資能力;另一方面，鑒于商品和產品的價格比較透明，企業為了獲得利潤，又要求CFO具有相應的管理能力。最近兩年傳統制造業的利潤率和增長率逐漸趨于平均，這更需要CFO擔當起價值制造差異化和風險管理控制的責任。

第三，從傳統財務會計向創造價值轉變。隨著更多元的商業模式的出現，企業要求CFO掌握更為全面的知識，既包括做賬、報表，也包括內控、審計、稅務、融資等。財務人員會花越來越多的時間創造價值，同時也需要配合企業的戰略，從財務上幫助公司既實現成長，同時不損失利潤率。當一個公司的產品在市場上趨于飽和時，公司會考慮并購、拓展海外市場等諸多方案，財務人員在這個過程中需要和CEO、業務人員等共同分析戰略。廖明舜認為，在這個過程中，CFO應展現3方面的素質：第一個是職業操守與道德標準;第二個是溝通、領導、組織等方面的軟技能;第三個是財務專業領域的能力。

第四，從事后管理向事前管理轉變。過去的企業老板關注的是會計核算和融資，但現在的CFO需要越來越多地參與到企業的管理和決策中，實現從核算融資主管向管理決策人的身份轉變。

煉成金牌沒有秘訣

對于金牌CFO的稱號，廖明舜總是很謙遜地笑著搖搖頭，他一直堅持說，“知識可以學，技能可以練，領導力只能修?！蔽鞣阶⒅仡I導行為，但廖明舜認為，領導力的核心是領導特質，包括：勇于擔責、追求卓越、自信果敢、境界高遠、知人善任等，而這些心理特質如何才能獲得，只有在經驗中、在磨難中去修煉、去獲取?！邦I導力是一種沒有簡單答案的藝術?！彼J為，如果想具有高超的領導藝術，只有靠體悟、靠歷練、靠積累，持續不斷地追求。

而具體到財務管理能力，廖明舜認為那是指在協調、控制企業財務管理循環的過中，整合財務管理工作體系的能力，財務管理能力包括財務預測能力、財務決策能力、財務計劃能力、財務控制能力和財務分析能力。廖明舜仍然謙遜地認為，自己在未來一段時間仍需在以下4個方面進行歷練：

第一是學習能力。因為企業經營環境的變化，要求財務管理者成為復合型人才，應該具備基本分析能力、系統構思能力、組織機構整合能力、策劃能力等，而這些能力的獲得則必須以學習能力為基礎。財務管理者不能局限于僅對財務報表的分析，必須了解企業各個部門的有關情況，以拓展財務分析的領域;他們不僅要了解企業的運作，還要掌握產品的流程。為了適應新的要求，財務管理者必須對一些方面進行改進，包括產品及市場知識、領導能力、對各業務環節之間相互聯系的理解以及交流技巧。所以，財務管理者必須經常和部門經理、采購人員、顧客以及供應商接觸，以更深入地了解行業知識以及本行業和其他行業的最佳采購方案，還要參加關于談判技巧、交流技巧和有效團隊工作的培訓。

第二是金融關系能力。完整的金融關系是財務管理人員對資本市場的知識，對金融機構信息的了解，對企業經營活動準確把握的集中體現，其中也包含了財務管理者在資本市場上的公共關系。良好的金融關系在某種意義上能為企業擺脫暫時的資金周轉問題發揮積極作用，也可以在企業資金充裕時為其尋找到最佳的投資渠道。在企業與金融機構長期的交往中所建立的金融關系，是企業對金融機構不斷深入了解的結果，也是金融機構對企業不斷了解的結果，更是財務管理人員與金融機構長期交往并在資本市場中努力的結果。

第三是財務控制能力。財務控制涉及企業治理結構與組織管理的各個層次、生產經營全過程，覆蓋企業所有的部門與崗位，要求財務管理者全面了解企業的經營活動，并從企業戰略角度出發，形成符合企業實際的財務控制方法。

第四是信息處理能力。知識經濟時代財務部門作為企業信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財務管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數據轉化為決策智慧的過程，財務部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財務管理者需要學會如何將數據變為信息，再由信息轉化為知識，最后由決策者將知識轉化為決策的智慧，并通過財務部門將決策以信息方式付諸行動。