淺析現代商業環境下成本管理理念的轉變

孫改葉

摘 要：本文通過對現代商業環境的分析，闡述了在當前環境下的成本管理應從戰略的角度，以顧客為導向，以全球化的視野，創立企業持續競爭優勢的管理理念。

關鍵詞：商業環境；成本管理；成本理念

自20世紀90年代以來，現代商業環境發生了日新月異的變化，這樣的變化不斷指引著企業調整商業模式以獲得最大效益，更加注重顧客在市場中的作用，以顧客為導向調整戰略，如何保持并且提升企業的核心競爭力。

一、現代商業環境的基本特征

現代商業環境所發生的深刻變化主要體現在以下幾個方面：

1.經濟全球化

經濟全球化是現今社會最重要的一種趨勢。在經濟全球化的影響下，全球市場不斷擴大，進而對市場需求和供給產生了重大的影響，同時，企業也在全球化中受益匪淺，迎來了發展新機遇， 然而，企業間的競爭也會更加的激烈。經濟全球化主要有以下特點：（1）在全球內逐漸發展并形成統一的市場；（2）影響原材料、資本等生產要素的壁壘逐漸消融；（3）國際分工模式發生了翻天覆地的變化由傳統國與國之間的產品分工到現今的產品在國際產業鏈上的分工；（4）日新月異的科技致使產品壽命不斷縮減。在經濟全球化的浪潮中，沒一家企業都不能在固守是傳統的經營模式，而更朝向開放性，全球性發展。在全球化的驅使下，企業逐漸以顧客為市場導向，進而企業之間在產業鏈上的合作更加密切，企業之間逐漸形成了相互依賴，互補性發展的關系。抓住和順應全球化趨勢的大企業，形成了更加強大的核心競爭力，這些企業的生產過程、服務等活動都和其他企業相互聯系。跨國公司不在是以往的只生產某一單一商品的企業，而是發展成該產品的資源整合者。經濟全球化推動了資源整合朝向全球化方向發展，同時也引起了企業在和合作中競爭，在競爭中合作的發展新趨勢。

2.制造、信息技術進步

經濟全球化的市場下，企業間的競爭更加的激烈，因而企業更加青睞采用新技術，使產品的質量更優、降低倉庫獲取存儲，取得有競爭力的合理成本，并最終為顧客創造價值。計算機技術的迅猛發展極大的提高企業生產技術，在制造領域引用了技術加，因而誕生了兩種先進的生產方式：精益生產和敏捷制造。信息技術的普及和應用不僅促進了生產技術的進步，社會生產方式也進行了更替：（1）市場出現了新的劃分，互聯網在全球融合和搜集信息中，通過對大數據進行分析和分類，使市場進行了更加細致的劃分，因而成功的將個性化定制和規模經濟相結合；（2）企業實現了輕資產經營，由于當今信息通訊和數據處理的快速發展，企業依據相關信息，將企業非核心的業務承包出去，實現企業的核心價值；（3）制造平臺交互化，去中心化的虛擬社會格局打破了傳統制造業的縱向生產模式，傳統生產企業從產品制造商轉變為資源整合商；（4）互聯網技術和電子商務的快速發展。這一領域的變化對企業的影響是革命性的、顛覆性的。以顧客價值創造為例，顧客高度參與企業活動（如產品設計、生產和供銷體系），打破了企業與顧客之間的邊界，當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節時，顧客與企業之間的相互依存關系就越發密切，他們通過信息技術的將同一信息進行整合并且可以實現業務平臺上了的互動，實現企業間的雙贏。

3.顧客導向

全球競爭和技術進步等促進了市場結構的新華變。“顧客”在市場中占據了主導的地位，從傳統上了買方市場轉向了當今的賣方市場。企業價值是由顧客和企業共同創造的，企業經營與管理“不再完全是圍繞企業的產品與服務而發生的顧客事件，而是圍繞以顧客為中心的企業實踐”。在以往的賣方占據主導位置的市場中，企業搶占市場主要通過提供高質量的產品和低廉的價格，進而企業的著眼點往往落在了提高生產率這一問題上。在當買房占據主導位置的市場中，企業能夠取得成功的重要因素是為顧客創造價值，更加關注企業和顧客之間的聯系，企業需要根據顧客的要求，不斷調整一些生產和經營因素，企業要想在市場中具有強大的競爭力必須思考怎樣為顧客創造更大的價值。

4.商業模式和管理方式變革

經濟全球化、顧客導向、現代制造技術和信息技術等環境變革，使企業管理者越來越關心“以怎樣的方式賺錢”，即：既要為顧客創造價值，同時也要為企業股東創造財富。（1）在這一目標下，企業已不再是傳統意義上的產品生產、經營單位，而是一個基于全球產業鏈整合、基于內部流程優化等，并由一系列作業系統所構成的經濟組織。這一系列作業系統主要由顧客管理作業、創新作業、制造作業、運營管理作業、服務作業等環節構成，以應對“顧客需要什么？企業需要通過什么樣的技術創新以生產出為顧客所需的產品？如何通過有效生產、經營活動向顧客及時交付滿意的產品？如何提供售后服務等活動滿足顧客最終需求？如何保持顧客對企業價值理念的認同和忠誠？”等問題。準確回答這些問題，企業需要根據當前市場發展趨勢和全球化潮流不斷的調整適合企業生存發展的經營模式——商業模式。在此，企業所涉及的這一系列作業、流程構成企業完整的作業鏈，企業管理也因此而衍變為作業鏈管理、價值鏈管理。（2）商業模式創新要求變更組織結構，以使公司戰略與組織結構相匹配使組織結構與組織控制體系相適應，所有這些都引發新的管理變革。從組織控制過程看，它涵蓋了基于對標為基礎的組織目標設定、組織目標在企業內部成員間的有效溝通、通過關鍵業績指標來監督評價目標實現、通過責任中心認定及責任中心業績評價、重新修訂組織目標等各閉環要素。以成本信息為基礎的成本管理成為落實組織目標、強化業績評價和組織控制的重要機制。在創新商業模式下，不僅要求企業管理者拓展其成本維度與視野（如關注產品或服務的顧客成本、產品或服務的生命周期成本等），而且要求真正理解成本到底是什么，它們是如何發生的，陳本控制也由財務為導向轉向了以戰略和經營為導向，由事后的成本管理轉向事前、事中的與作業、資源消耗相關的成本過程管理。

5.社會、政治和文化因素

影響企業的社會、政治、文化和環境等因素，主要包括企業可持續發展所面臨的資源環境與社會責任、商業倫理和道德規范、就業機制與員工培訓計劃、政府管制及行為規范等方方面面。以企業履行社會責任為例，企業在滿足各利益相關方利益訴求的同時，關注企業發展環境（尤其是資源環境）的可持續性，不僅有助于經濟社會的良性發展，而且有助于企業自身的未來成長。再如，強調企業管理者的商業倫理和員工責任意識，不僅有利于強化企業內部的成本意識、管理責任，并且能夠使企業之間，企業內部成員間建立誠信機制，減少不必要的利益沖突和競爭，進而減少企業經營管理的成本。日新月異的商業環境促使企業成本管理發生了重大變化。企業成本管理需要超越傳統成本核算和產品成本管理的范疇，以顧客為導向、以全球化的視野，從戰略角度謀求企業競爭優勢。

二、成本管理理念的轉變

在當今全球化的影響下，企業的商業環境發生了重大的變化，因而企業想謀求發展就應該以客戶為導向、注重競爭優勢的戰略成本管理。與傳統成本管理相比，戰略成本管理需要企業管理者在以下方面更新觀念，創新性地提出契合企業自身實際的成本管理方法。

1.注重成本核算向成本控制的轉變

傳統上的成本管理更加注重產品的成本核算，并且產品的成本核算主要是關注產品的生產制造過程中對彈性資源的消耗。從成本上來看，企業的產品成本主要是三個方面：直接原材料成本、直接人工成本和非制造 費用的成本。如果企業僅僅從這三個方面計算產品的成本就不能真正精確的計算出企業生產產品所消耗的資源和資源的利用率。作業成本法為主的成本核算系統可以非常有效的提升信息的相關性、可靠性。在新的市場經濟環境下，企業的成本管理需要進行轉變，即由傳統的成本核算轉向成本控制，進而實現企業實現強大競爭力的目標。

2.從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變

在過去的成本管理中，人們形成了固定的思維認為產品的成本就是在其生產制造過程中所耗費的資源的綜合，所以制造環節便成為了成本管理的重點內容，企業希望通過制造環節的資源進行有效的控制，比如提高產品的產量、優化產品的生產過程，最終實現管理產品成本的任務。由于產品在生產制造過程中的資本消耗及其要素成本基本已經呈現出了“固化”，所以他們歸屬于固化成本。產品在生產制造過程中所需要的能源及其要素成本在目前已經“固化”，它們都是固化成本。固化成本是指企業在產品進行生產之前對產品進行設計、銷售等決定，這些成本在未來“一定會產生”的成本。實踐證明，企業如果通過經營性來進行成本控制，僅僅可以降低一少部分的非固化成本，而且降低成本的幅度很小。因而企業如果僅僅控制產品在生產制造過程中的成本，就很難進行切實有效的成本管理。戰略成本管理認為，正是基于對“固化成本”的研究分析、決策，即在產品制造過程之前，需要通過事先規劃，“筑入”成本理念，通過規劃來優化產品研發、產品設計、生產線規劃或布局等，才能最終降低成本因此，企業如果能夠在產品成本實施前進行有效的規劃和控制，企業才可以根本的源頭上實施對成本的有效控制。

3.從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變

在過去的成本管理中主要注重產品的制造成本，因而企業要判斷生產該商品是否可以盈利，主要是以“商品營業收入”是否大于“商品生產成本”為主要的衡量標準。然而戰略成本管理的觀點是，企業不僅僅把“商品總成本”作為衡量盈利與否的標準， 更應考慮商品開發設計、營銷、售后等方面所耗費的資源，進而可以更加精確的把握商品是否可以盈利。所以當今的成本管理實質上是“對價值鏈的總成本的管理”，企業通過對價值鏈就進行精細的分析就可以判定企業內部各項作業的價值，進而可以有效的降低企業成本，最終找到有助于企業成功的決定性因素。對企業的價值鏈進行分析主要是將戰略成本作為基本依據，突出表現了戰略成本的在企業中的重要位置，即企業的成本管理不是對“企業成本”進行管理，而是企業從戰略的高度對“業務”的管理；不是針對成本結果的管理，而是針對成本形成過程及成本動因的管理。

4.從靜態成本管理向動態成本管理轉變

企業逐漸實現從靜態成本管理向動態成本管理轉變，即靜態成本管理主要以總成本為主要的著眼點，認為各個環節所消耗的最低成本的綜合和，就是成本管理的最大的效益。但實際上，企業成本在生產和銷售的不同環節是不是一個靜態的過程而是一個動態的過程，各個環節之間存在著此消彼長的關系。譬如，如果從產品成本產生的角度來看，產品的成本主要消耗在了產品開發和產品設計上，如果產品設計所耗費的成本較多，這樣將可以降低生產產品所需要的制造成本；如果企業能夠對生產設備加以保養和維護、在員工培訓方面投入一定的資源，這將可以使銷售和售后服務方面的成本降低。所以，企業要想取在市場上的競爭力需要在動態中考慮和把握成本結構，對其進行有效的分析、控制生產產品所需的成本，將企業管理由靜態轉向動態。

5.應用價值工程技術進行產品設計的理念

以買方市場作為市場導向，應用價值分析進行產品設計。企業在研發產品中應該充分考慮買方市場對產品的功能、質量、價格等方面的需要。產品設計一般可以區分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計等不同階段。企業在設計的任何方面都應該以成本為主要的依據。在現實的目標管理中，企業在相關產品的設計活動中需要做以下的決策：（1）在確保產品本身的功能的前提下，企業的設計是否存在“過渡設計”的狀況。（2）新產品所需部件的數量。（3）新產品擬采用的部件是否能標準化。（4）在哪里生產這些產品。（5）將會涉略的產品部件，哪些可以自制，哪些屬于外包，這些部件的成本是多少，它的質量怎樣。（6）怎樣確保新產品的質量。（7）在新產品制造過程中，哪些部件或產品可以采用批次模式生產。促使企業應立足于產品性能與產品成本之間的平衡關系，立足于通過設計來降低制造成本，強調“部件的標準化”、“產品批次化生產模式”等。因此在產品設計環節正確作出決策，將直接降低產品的后續成本。

6.生命周期成本管理理念

企業向市場提供的產品或服務都能被視為企業內部的有序作業或流程，這一流程大體可描述為：“研究與開發—產品設計—產品的生產制造—產品銷售—產品售后服務”與生命周期相對應的成本即為生命周期成本，它是指新產品或服務在成本生命周期中所耗費的所有資源的綜合，其中包涵了產品研發、設計、制造等整個生產流程的費用綜合。產品成本分為：“上游成本”，“中游成本”和“下游成本”。“上游成本”主要是指產品的開發、設計等環節；“中游成本”是指產品在整個生產制造中的費用；“下游成本”是指銷售過程和售后服務產生的費用。企業在進行成本控制的過程中，需要將這三部分成本結合起來綜合考慮，不可只偏仰其中之一，這樣的戰略決策才能立于不敗之地。在生命周期成本看來，只有當新產品銷售所帶來的“產品營業收入”，大于新產品所付出的“生命周期成本”，新產品銷售或服務提供在財務上才是值當、可行的。

戰略成本管理已經不僅僅是成本核算、產品成本管理，而是涵蓋了其他方面，因而新時代的企業管理者應該意識到：（1）企業的成本管理需要在“戰略”的高度上，轉向以客戶為導向，把價值鏈分析和流程優化作為基礎，進而使企業的總成本具有強的競爭力，實現企業的競爭優勢。（2）戰略成本管理需要對企業發展規劃、重要發展因素所涉略的成本信息，進行認真確認、細心計量等工作，進而為企業的發展戰略決定、管理與經營控制等工作提供重要的數據支持。（3）成本管理是對整體流程的管理，涵蓋了產品從研發設計—生產—售后整個過程，同時以跨組織、跨職能團隊間的分工協作為組織支撐。

總之，管理者應從戰略的角度看待企業的成本管理，通過對價值鏈的分析實施企業成本管理，取得合理的盈利，使企業具備持續競爭能力，以適應現代商業環境變化的需要。

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