施工企業工程成本內部控制研究

（廣州市市政工程維修處 廣東廣州 510100）

近幾十年來，盡管得益于國家大規模的基本建設，我國施工企業的成長很快，但企業的經濟效益與行業產值增長幅度不同步，不僅前者遠低于后者，且呈持續下滑的趨勢。筆者認為應該從管理機制，主要是成本管理內部控制機制和方法上尋找原因，有針對性地進行有效管理和控制。

一、施工企業產值利潤比較

2012年滬深兩市上市公司凈利潤、主營業務收入分別同比增長38.38%和28.55%，建筑業上市公司主營收入也同比增長12%，但毛利率卻持續下滑，凈利潤同比下降了57%。建筑業上市公司與滬深兩市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，凈利率更是低得驚人，平均凈利率只有3.07%，與我國股市上大多數行業板塊的9%以上的凈利率水平相比差距非常大。

2012年，全國施工企業完成建筑業總產值10 097億元，比2011年同期增長27.5%；完成竣工產值4 200億元，比上年同期增長28.3%；全國建筑業企業盈虧相抵后，實現利潤總額121億元，比上年同期增長38.7%，但產值利潤率僅為2.88%。

二、成本管理的必要性

施工企業目前面臨的主要矛盾是粗放式管理與利潤空間不斷縮減的矛盾。眾所周知，由于施工企業數量眾多，“僧多粥少”，一直以來激烈競爭甚至惡性競爭的狀況嚴重，加之施工產品事實上缺乏“優質優價”的機制，施工企業要想生存下去，進而能夠取得有質量的發展，取決于其成本管理水平能否適應市場的需要。改革開放以來的施工企業的生存和發展偏重于“開源”，過于依賴規模的擴張，這種發展模式難以為繼。原因在于：一是國家著力實行經濟結構轉型和經濟增長方式的轉變，傾力打造中國經濟的升級版的政策，基本建設拉動經濟增長的方法會逐步淡出，施工企業規模擴張式的生存和發展基礎會逐步弱化。二是三十年來爆炸式增長的施工企業的數量使得施工市場的競爭更加激烈，如果成本管理水平不能夠適應市場的要求，施工企業將無法生存。三是累積了三十年經驗的投資者（不論是國有投資還是民營資本投資）日趨成熟，投資的效益意識日趨增強，剔除通貨膨脹因素的施工產品“造價水平”日趨降低。四是基本建設的法律、法規逐步完善和規范，施工企業獲取效益的傳統渠道越來越少，越來越窄，以至于逐步喪失。與所有的企業一樣，施工企業的生存和發展取決于是否有效益，效益的來源無非是開源與節流，綜上因素分析，施工企業今后的效益源泉應更偏重于節流，也就是成本管理，“低成本戰略”將是施工企業的不二選擇。

三、思路框架

根據《企業內部控制基本規范及配套指引》的要求，圍繞防范風險、提高效益兩個目的，按照計劃、控制、監督三個管理步驟，劃分項目策劃、實施準備、工程實施、結算支付四個業務階段，制定包括《業務承攬審批表》、《成本預算審批表》、《計量支付證書》、《限額領料單》、《資金支付申請表》在內的五個主要業務表單，整合工程項目、業務外包、采購業務、合同管理、資產管理、資金活動等六個主要業務領域，構建施工企業成本控制框架體系。

四、項目策劃階段成本控制

項目策劃階段包括市場信息收集、項目風險評估、項目成本估算、工程業務承攬四個環節，控制重點是項目成本估算環節。具體由經營部門在業務承攬前做好市場信息收集和項目風險評估工作，根據市場情況及項目類型合理確定預期直接毛利率及直接成本控制目標。項目策劃階段成本控制，應充分考慮包括技術、資金、物價在內的風險因素，并確立風險防范對策。為防范項目策劃階段成本控制風險，應做好以下工作：一是要建立工程項目決策環節的控制制度，對業務承攬審批流程做出明確規定，確保項目決策科學、合理。二是要組織工程、技術、財會、法律方面的專業人員對工程項目進行技術經濟分析，出具評審意見，作為投標報價決策的重要參考依據。三是要根據職責分工和審批權限對工程項目承攬事項進行決策，決策審批過程應有完整的書面記錄。該階段主要風險防范及成本控制工具為《業務承攬審批表》。

五、實施準備階段成本控制

實施準備階段包括項目實施計劃、分包詢價、采購詢價、項目成本預算四個環節，控制重點是項目成本預算環節。具體由計劃部門根據項目實施計劃及招標詢價結果做好項目成本預算，成本預算經審批后，預算限額內成本開支由預算部門自主決定，超出預算限額部分實行授權審批控制。成本預算限額根據項目策劃階段的直接毛利率估算，即成本預算限額=工程造價×（1-直接毛利率），自行部分工機料預算限額=自行工程量×項目部資金留成比例。實施準備階段成本控制，應將項目成本預算分解到人，落實分包、工、機、料、其他直接費用成本控制責任人，以便于責任倒查、崗位問責。

為防范實施準備階段成本控制風險，應做好以下工作：一是建議配合施工作業標準化的實施，建立企業標準成本體系，以作業工序標準確定成本消耗定額，提高成本測算效率和準確性。二是要完善工程項目分包詢價、采購招標控制制度，優化入庫標準、詢價流程，特別是確定大型項目分包隊伍時應對其財務能力做出約束，防止分包隊伍資金周轉不靈影響工期進度。三是要完善全面預算管理制度，將單項工程成本預算納入全面預算范圍，作為工程實施階段分包合同、采購合同簽訂及結算支付階段資金款項支付依據。該階段主要風險防范及成本控制工具為《成本預算審批表》。

六、工程實施階段成本控制

工程實施階段主要包括分包合同簽訂、采購合同簽訂、簽證計量、材料采購、驗收入庫、材料領用六個環節，六個環節均為控制重點環節。合同簽訂由合約部門根據項目成本預算分解合同金額，合同金額即為預算控制金額，其中分包合同應附分包工程量清單及綜合單價，作為工程量計量及項目變更依據。簽證計量由工程部門根據工程量清單逐項核定后簽發《計量支付證書》，作為分包產值、成本及財務應付賬款確認依據，與清單不符的計量項目，應在辦理審批后予以簽證。大宗材料采購由采購部門根據成本預算、采購合同集中進行，采購數量及金額按預算及合同金額控制，條件允許情況下，采購物資集中配送至施工現場，減少倉儲庫存及資金占壓。驗收入庫由倉儲部門或使用部門根據采購部門發出的采購訂單中載明的規格、型號、質量要求進行驗收，同時辦理入庫手續。材料領用根據預算部門簽發的《限額領料單》發放工程材料，《限額領料單》按分項工程材料消耗量簽發（見左下圖）。

項目實施成本控制示意圖

為防范工程實施階段成本控制風險，應做好以下工作：一是要完善簽證計量管理制度，設計統一《計量支付證書》，嚴格簽證計量申請、審核、復核、審批、保存、錄單一系列操作流程，在防范法律風險前提下，規范對產值的計量和成本的確認。二是要更新產值申報體系，按成本進度法確認產值收入，每月確認產值的同時做到對成本發生的定期監控，既是產值申報過程、又是預算執行分析過程，建立成本控制與產值申報一體的管控體系。三是要建立材料價格發布平臺，根據市場行情定期更新材料采購價格，適時提出材料價格預警，按照材料需求計劃，合理安排材料采購數量。四是要落實不相容職務分離要求，合同簽訂、材料采購、驗收入庫、賬簿記錄應分別由不同人員執行。五是要建立限額領料、超耗審批、舊料回收制度，將事前計劃落實到過程控制。該階段主要風險防范及成本控制工具為《計量支付證書》及《限額領料單》，分別用以落實分包成本及材料成本過程控制。

七、結算支付階段成本控制

結算支付階段主要包括應付賬款確認、資金集中支付、定期利潤分析、單項工程審計四個環節，控制重點是資金集中支付環節。具體由財務部門根據支付條件審核應付款項金額，對符合支付條件的款項集中支付。審核要點包括申請支付金額是否在合同金額范圍內，是否應扣回代墊成本費用。

為防范結算支付階段成本控制風險，應做好以下工作：一是要嚴格執行應付查定手續，根據權責發生制原則，將已發生未開票成本項目及時入賬，及時確認施工成本，確保成本數據真實可靠。二是要結合成本進度法產值確認程序，在產值確認同時定期進行成本監控，適時發出成本超支預警，確保成本開支處于可控狀態。三是要創新工程項目經營承包新模式，將成本節約與利益分配掛鉤，補充完善現有利潤考核體系。四是要加大預算超支較大項目或虧損項目監督問責力度，形成從市場到利潤的完整成本控制流程。