基于（IPD）模式的研發流程研究

李光輝　姜恒

摘 要：只有創新的企業才能夠持續的生存和健康的發展。如果一個企業缺乏創新精神，那么它必定會被具備創新精神的競爭對手淘汰。一個具備創新精神的企業必須有健全的產品研發管理體系作為保障，并且企業的運營管理部門需要根據企業的實際情況進行調整和優化經營方針，使其能夠符合公司的發展腳步，在市場中獲取最大競爭優勢。

關鍵詞：集成產品開發；研發流程；創新精神

1 IPD核心定義

IPD（Integrated Product Development）——集成產品開發，是一種基于市場需求的、科學的、先進的產品開發管理方式，是一種在相應工具和管理制度的支持下，在相互關聯的立項、技術開發和產品開發流程平臺上，由多個跨部門團隊共同參與的集成化產品開發管理模式。集成產品開發是以企業的發展戰略為基礎，基于客戶的需求去開發產品，通過篩選投資理念、研發模式、團隊合作模式以及結構化的并行研發流程，以實現企業利潤（直接或間接）為核心目標，從而以最少的經費投入和最短的開發周期，開發出符合客戶及市場要求、具有較強競爭力的產品，并對產品實行生命周期的全過程管理。其核心思想具體表現為：

1、以產品開發決定投資、

IPD從投資角度對產品進行分析，對產品研發的全過程進行綜合分析和運營管理，并通過在產品研發過程中各階段設立的決策檢查點（DCP）分階段對產品以及整個項目進行決策和評估。

2、以市場創新為基礎

企業的產品創新必須以充分的市場調查作為依據。在產品集成開發前，必須進行科學的的市場分析和市場規劃，明確新產品的市場競爭力和市場定位，并在產品研發過程中時刻關注產品動態。

3、技術與產品的科學分離

所謂的技術于產品分離，就是我們通常說的異步開發，產品的關鍵技術以及技術壁壘在產品研發之前由專門的技術開發團隊（TDT）來完成，這樣在產品開發的過程中，能夠極大減少產品開發的技術風險，縮短研發周期，加快產品上市時間，同時也有利于技術進步和產品質量控制，促進技術重用。

4、 跨部門項目研發團隊

IPD是一種“強項目、弱職能”的強矩陣管理模式，項目的核心成員來自不同的部門，在項目中代表部門，在部門中代表項目，跨部門研發團隊可以有效打破企業內部部門墻的壁壘，強化溝通與協調的機制，提升企業內部工作效率，加速新產品進入市場的步伐。

5、并行研發的結構化流程

集成產品開發遵循著企業內部的規范以及操作流程，具有源頭上的可管理性。通過清晰的研發流程來穩定產品研發活動的正常進行，從產品研發的開始，團隊成員共同參與，在產品研發的各項技術開展和職能管控活動并行實施，確保研發質量和效率，縮短產品研發周期，將研發產品以最快的速度投入生產應用中。

6、專業化的人才梯隊

集成產品開發需要大量的技術研究人員和系統開發人員，所以，企業必須有針對性的進行成體系的人才培養，形成不同種類，不同層次的人才梯隊，實現企業的規范發展以及產品的集成開發，使整個產品的運作體系維持在一個高效的狀態之下。

7、打造產品平臺

要打造一個產品集成研發的公共通用平臺，在平臺上對產品研發的關鍵技術進行分層，對企業核心競爭力的公共通用模塊（CBB）加以管理。同時，在產品的研發階段，要將已經構建完成的模塊進行普遍化的組裝，使得公共平臺發揮最大的自身作用，從而在物質成本和時間成本上減少研發周期。

2 目前基于（IPD）模式的研發流程存在的問題

1、立項過于簡單

企業在新產品立項時沒有經過嚴格市場規劃，僅依賴于公司技術人員以及市場的簡單反饋，這種立項模式在企業運作初期可能發揮有效作用，但隨著企業發展的不斷深入以及競爭環境的不斷惡化，需要企業對市場和開發的產品做出更加準確的判斷，如果新產品的開發缺乏市場導向，那么企業就無法向市場推出適銷的產品。

2、決策檢查時流于形式

IPD模式下的項目開發被作為企業的一項投資，為此，建立了分級決策檢查點（DCP），但很多企業沒有建立項目明確的進入和退出機制，加上項目已經投入了人財物等資源，在開展決策檢查時，通常不會輕易的終止一個已經進行的項目，久而久之導致決策檢查流于形式。

3、產品研發周期過長

由于前期對市場的判斷不準確以及技術人員追求技術突破的喜好，集成產品開發中經常出現設計變更，導致研發、生產周期拉長，使得開發的產品錯過了最佳上市時機，使得項目QCD目標很難實現。

3 IPD模式下研發流程的思考

1、建立專業性的集成研發管理團隊

無論涉及的業務領域多么高深，技術要求多么嚴格，只要能夠嚴格按照流程操作，就有完成的可能。所以說人是推動集成產品開發最關鍵的因素。企業要建立以技術過硬并具備項目知識的人員擔任研發團隊的主要負責人。

2、建立與IDP研發模式相適應的企業文化

企業文化是企業知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。IPD研發模式吧項目開發當做一種投資，一種對項目團隊的投資，在項目團隊獲得企業項目QCD（Quality質量，Cost成本，Delivery進度）目標授權后，在項目運作過程中企業應該充分配合并信任項目團隊能夠達成項目目標，并在項目關鍵里程碑及設定的決策檢查點對項目作出正確的決策，企業應加大在“授權，信任，決策”方面的文化，促進和保障項目團隊完成項目目標。

3、重視績效考核

企業的績效考核制度要適應和匹配實際的研發流程，要建立企業層面和項目層面的績效考核機制，從而激發設計人員和管理人員的工作熱情和積極性。

4、打造三個團隊

分別是：集成產品組合管理團隊、戰略與規劃團隊和集成產品開發團隊。

集成產品組合管理團隊作為一個高層管理團隊，全權負責企業或企業某一領域的業務，承擔企業或本領域的財務指標，建立項目明確的進入和退出機制，對項目的立項、終止及項目中遇到的重大問題進行決策。

建立企業戰略與規劃團隊，基于企業的中長期發展戰略和市場規劃流程，運用科學的組合管理工具和手段制定企業的業務規劃和業務計劃，并對每一項目做立項建議。

建立擁有技術、市場、銷售、制造、服務、采購、質量、財務等人員組成的集成產品開發團隊，負責項目的概念論證、工程實施，接著完成整個產品的開發過程，之后到新產品推向市場，再到產品的大規模生產，之后轉入運營管理部門。集成產品開發團隊在項目中代表部門，在部門中代表項目，所以他們不僅對所在的部門經理負責，還要對所負責的項目經理（PDT經理）負責。

5、設立完善的培訓監督和PQA流程監督機制

研發流程的培訓對象不僅限于研發中心的管理人員和研發人員，同時也要加強對市場部門、銷售部門、生產物資部門等其它部門的管理者和相關人員進行培訓，培訓工作要形成制度化、常態化。此外，為使各類人員按照企業既定的流程進行項目開發活動，可以建立流程監督機制，針對不能類型的項目可以對流程進行適當的剪裁。總之，研發流程的意識要深入到全體員工心中，結合實際情況遵循研發流程執行。

參考文獻

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