樂視：生態型組織的人才培養

莊文靜

位于北京東四環外的樂視大廈，已經裝不下樂視的所有員工，部分員工是在附近的其他寫字樓辦公的。因為2014年，樂視員工數量達到2300余人。而近一年來就已招了近2500人，平均每月增加兩三百人。

隨著最近樂視超級手機的轟動效應，樂視再一次被推向風口。2011年樂視提出的“平臺+內容+終端+應用”的完整生態系統，如今業務已經涵蓋了互聯網及內容生態、大屏生態、手機生態、體育生態等諸多方面。

可以說，賈躍亭11年前成立的視頻網站，如今已經打造成了其獨有的“樂視模式”。讓外界好奇的是，在這個龐雜的生態系統中，人才是如何培養并適應生態型組織的呢？

組織大變局

為打造“生態圈”，樂視開創了“管理型組織+項目型組織”的組織架構。

管理型組織，打破了傳統金字塔式的組織結構，用戶需求與產品設計間的關系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，在內部溝通和決策過程中也更為扁平化，成為常態化的組織。樂視還建立了兩級管理，實現了網格化無邊界資源共享。其中一級是業務線，包括“事業群+垂直業務”。事業群相當于一個母體，當母體中的某一業務做大后，就會脫離成為獨立的個體“垂直業務”，比如樂視網的體育頻道就孵化出了樂視體育公司。

而兩級組織的另一個公共平臺，包括“公共業務平臺+公共職能平臺”，負責全生態業務平臺體系的建設與運營，使整個生態資源全部打通；而公共職能是為生態提供了資源支持，比如人力資源、戰略管理等。如今，這兩級組織已經完全打通，實現真正的資源共享。而生態型組織本身就是一個動態的、兼具靈活性和協同性的組織。

相比之下，項目型組織可以快速響應外部市場的變化，以項目管理方式確保關鍵業務的高效決策和核心業務的快速落地，是動態型的組織。當項目型組織發展成熟后，可以轉型為管理型組織。

在這種組織結構下，樂視不僅是拆掉了部門墻，同時也拆掉了樓板。比如一個總監級的項目負責人，可以調用VP（高級副總裁）、總監和普通員工，同時還有PMO（項目管理辦公室）部門會來協助項目負責人進行整個項目過程的管理，包括總指標的設置，項目過程的推動，監控、資源的整合、調用，直到最后的項目評估。

但是，隨著組織架構重新布局后，問題也隨之而來。樂視發現：這種生態型組織模式雖然很棒，卻還沒有現成的人才可用。尋找到適合的人、進行人才的培養就成了迫切的大事。

“我們現在是先讓對的人上車，組織和資源隨之進行相應匹配。”樂視集團人力資源副總裁蔣曉琳對《中外管理》說，“像谷歌的HR，一年內有80%的時間投入在尋找優秀的人才上。”樂視目前也是求賢若渴，每個月要招聘兩三百人，可見人才缺口有多大。

“曾經，因人設崗被認為是很不專業的管理方法。對于組織來說，要先有戰略，有組織，再去找人。但這樣的人力資源戰略在這個互聯網時代，就變得非常滯后。”蔣曉琳描述，“現在，樂視就是要先去獲取優秀的人才，之后再根據我們的戰略、組織、資源進行人才的相應匹配，做一些資源的傾斜。”

什么才是能進入樂視生態的人才標準呢？

只要兩個原則：第一，是行業內優秀的人才；第二，具有很強的溝通和學習能力。蔣曉琳認為，在傳統企業中，一個人可能只做單一領域的工作，但是現在要接觸到生態中完全不同的其他環節，必須經歷一個重新學習、重新了解，甚至是重塑思維體系的過程。

跨界人才的“化學反應”

對于樂視來說，需要的是跨界型人才。

其實就是將不同專業的人才放在一個項目中，讓他們彼此間產生“化學反應”。樂視目前跨了六大行業，所需人才涉及互聯網、制造、電子商務、電視機、手機、汽車以及供應鏈管理、用戶體驗等眾多領域。

讓來自不同領域的人才在一起碰撞，于是，才有了樂視超級電視、樂視手機等產品的誕生。

拿超級手機來說，這個項目由互聯網業務和智能終端業務組成。互聯網業務的同事發現自己研發了一個產品，可以作為硬件的出口，而且能夠直接和用戶交互；而智能終端業務的同事，以前只是做手機這個硬件，現在卻植入了互聯網的基因，用互聯網的方式做手機。做智能終端的同事，若僅與同專業的人在一起做手機，可能永遠不會想到用內容桌面就可以直接和用戶交互。

“在這樣一個生態的平臺上，每個人都在潛移默化地不斷學習、自我培養和創新。”蔣曉琳說。在樂視能夠工作兩年以上，且投入度、績效成績符合任職要求，就已經成為一個優秀的生態型人才了。

積蓄“人才池”

在樂視，85、90后員工占60%以上。“他們是互聯網的原住民，我們不需要試圖告訴他們做什么，而是鼓勵他們去創新。事實上，他們的需要和訴求，就能代表年輕的用戶。”蔣曉琳說。

但是，如何讓他們的創新思維落地，而不是天馬行空的想象？

這就需要培訓，給員工一個將創新的想法變成現實的參考路徑。在樂視，當新員工入職后，最重要的一個培訓項目就是“樂視課堂”。每周公司都會邀請各個部門最核心的總監、VP來對自己負責的產品研發，尤其是一些戰略項目進行介紹和分享。這種分享，不是單純地講管理，也不是講專業技能，而是分享樂生態產品的誕生過程以及創新路徑。并且，每一個成功的項目都會成為一個培訓案例，也會成為一個知識庫。

這有利于強化樂視內部的協同文化，也形成了“我愿意為他人服務，別人也會給我支持”的生態文化。“要讓員工感受到樂視的生態文化，不斷地去認同和轉化自己做事的行為習慣。這其實也是最好的培訓。”蔣曉琳深有感觸。

此外，樂視通過文化培訓、協同會議機制、配置文化觀察員等方式進行引導，確保員工對樂視文化的理解和認同能夠達到一致性。

近一年來，樂視針對85、90后員工成立了一個訓練營，通過海選將具有創新精神的人才選拔出來，然后由導師對其進行指導，再進行評比。人才篩選出來之后，給予全方位的指導和培養。這個訓練營，事實上也為樂視積蓄了一個“人才池”。

繼任者計劃

對于人才的儲備，樂視特別重要的方式就是“繼任者計劃”。不止是高層，總監級也開始實施這項計劃。

樂視要求每一個繼任者要完成三個以上的生態學習任務，由戰略部和各生態的主要VP，給繼任者進行生態業務的深度解析，還要通過一些互動實踐和研討，建立復合型的知識結構。

同時，還要輔以生態知識方面的自我學習和提升、直接上級的輔導、專業技能的培訓，以及轉崗機制，讓人才在實踐中提升多重能力。“事實上，這種生態本身的共生和發展，已經給人才提供了實戰演練的機會和空間。”蔣曉琳說。

樂視有管理條線和技術條線兩個職業軌道，兩者可以打通和相互轉換。比如：研發總監是帶團隊的，而他本身是由研發工程師成長起來的，研發工程師達到了四級或五級；而首席架構師或首席科學家，就是一個專業人才，他不會承擔管理職責。當研發工程師升到四級、五級，可以選擇帶團隊，也可以選擇繼續做技術，當升到九級時，就成為了“科學家”。

“樂視會充分考慮人才自我發展的訴求，以及公司崗位的需要，在此基礎上進行員工的培養和發展規劃。”蔣曉琳補充道。

既有KPI，又有協同機制

生態型組織下，對員工的考評如何創新呢？

當下，很多企業都在大談去KPI，但樂視卻有自己的看法。“KPI并不會影響創新，反而會將員工的每一步創新納入到他的績效中。”蔣曉琳說。

在樂視，每個人既要承擔自己的職責、目標和對應的KPI，也要達成協同指標。例如一位安卓開發工程師，要把安卓的知識和技能放到項目中去。在這個過程中由項目型組織對其進行考核，而其直接主管，將會把這部分績效直接納入其常態的KPI考核中。因為，即使是協同的工作，也脫離不了自己的崗位職責。

由于樂視強調協同機制，所以一切資源都可以為項目組調用。甚至一些核心崗位的工程師，在他本人的考核指標中，除了常態的KPI，也都設置了協同指標。在一些關鍵崗位上，一定不能只是完成自己的本職工作，同時還要幫助他人，為下一個環節產生價值。

這背后，一定是以強大的激勵機制為支撐的。在樂視的激勵體系中，除了常態的績效考核激勵、項目型激勵、銷售激勵，還有目前正在做的全員股權和全球合伙人計劃。為此，樂視已將非上市公司的近50%股份，拿出來作為管理層、員工和合作伙伴股權激勵。

每周日下午，賈躍亭都會親自來主持樂視跨部門的生態協同會議。在會議上，通過不斷地討論、推動、碰撞后，誕生出來的正是今天樂視生態中許多耀眼的新潮產品。