藥企：被“錯(cuò)誤”的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)

文/段繼東

藥企：被“錯(cuò)誤”的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)

文/段繼東

戰(zhàn)略不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有戰(zhàn)略萬(wàn)萬(wàn)不能。盡管目前絕大部分藥企掌舵者都能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略保持客觀的認(rèn)識(shí)，很好地掌握進(jìn)退與取舍。但是，在變化紛繁復(fù)雜的醫(yī)藥行業(yè)里，也有部分藥企在發(fā)展過(guò)程中迷失了方向。在戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的過(guò)程中，出現(xiàn)各種片面的認(rèn)識(shí)，妨礙戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、管理及實(shí)施等階段的推進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略愿景最終偏離期待的軌道。通過(guò)總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)，藥企在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時(shí)容易在以下幾個(gè)方面出現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的“錯(cuò)誤”。

將企業(yè)文化凌駕于戰(zhàn)略之上

一些醫(yī)藥企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)文化能解決企業(yè)內(nèi)部的矛盾和一切困難。他們把企業(yè)文化看做生產(chǎn)力，認(rèn)為有了企業(yè)文化就能統(tǒng)一思想，達(dá)到企業(yè)上下合成一體的目標(biāo)。他們不在企業(yè)戰(zhàn)略層面和公司管理機(jī)制層面做深刻的反思和改變，而是期望企業(yè)文化能幫他們解決所有的問(wèn)題。

不能否認(rèn)，企業(yè)需要強(qiáng)有力的文化來(lái)保駕護(hù)航，但是也同樣不能忽略不同層級(jí)人的發(fā)展需求和利益需求。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠吸引人心，戰(zhàn)略舉措不能落地，管理機(jī)制不健全，單靠企業(yè)文化是很難起作用的。沒(méi)有建立起心理契約，只強(qiáng)調(diào)奮斗、奉獻(xiàn)和忍耐的企業(yè)文化是空虛的。因此，企業(yè)文化絕不可能代替戰(zhàn)略，代替管理，企業(yè)文化只能促進(jìn)管理。企業(yè)文化不是萬(wàn)能的，只有嫁接在戰(zhàn)略和機(jī)制上才能起作用。

認(rèn)為執(zhí)行力比戰(zhàn)略重要

大家常常在討論戰(zhàn)略和執(zhí)行力，到底誰(shuí)更重要。毋庸置疑，兩者都很重要。在大部分藥企戰(zhàn)略趨同時(shí)，執(zhí)行力更重要；而在戰(zhàn)術(shù)同質(zhì)化時(shí)，領(lǐng)先一步的差異化戰(zhàn)略更重要。可有一些企業(yè)家卻常常認(rèn)為，企業(yè)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)是戰(zhàn)略上的長(zhǎng)腿，戰(zhàn)術(shù)上的短腿所致。因此，他們過(guò)多強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)術(shù)方面的調(diào)整，而不是戰(zhàn)略的提升。為了提升戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行力，這些企業(yè)家開(kāi)始重視培訓(xùn)，培訓(xùn)員工的思想、技能和方法。他們覺(jué)得培訓(xùn)就能解決戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，也就解決了企業(yè)的短板問(wèn)題。

實(shí)際上，如果戰(zhàn)略平庸，即便執(zhí)行到位了，也沒(méi)有大突破；而如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，執(zhí)行到位，只會(huì)結(jié)果更糟。因此在企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，首先應(yīng)該檢討的是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，如果戰(zhàn)略層面沒(méi)有問(wèn)題，接下來(lái)再檢討戰(zhàn)術(shù)層面的問(wèn)題，千萬(wàn)要避免因過(guò)度重視戰(zhàn)術(shù)方面的問(wèn)題而掩蓋了戰(zhàn)略的問(wèn)題。

認(rèn)為政策高于一切

在醫(yī)藥行業(yè)的機(jī)會(huì)時(shí)代，很多藥企都曾享受過(guò)政策帶來(lái)的成果和紅利，所以就把重視政策當(dāng)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高標(biāo)準(zhǔn)，而在戰(zhàn)略制定及執(zhí)行過(guò)程中，忽略了核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)。這樣的藥企往往是紅極一時(shí)，但缺乏后勁。其實(shí)政策是一把雙刃劍，藥企在受到政策恩惠的同時(shí)，也會(huì)被新的政策所傷害。我們不反對(duì)重視政策，但藥企應(yīng)該更加重視企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，只有能力提升了，才能更好的借助政策來(lái)取得后續(xù)的發(fā)展。

戰(zhàn)略搖擺不定

魚(yú)和熊掌都想要的藥企，屬于機(jī)會(huì)主義型，什么賺錢(qián)就做什么，只顧抓住眼前的機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有長(zhǎng)期的安排和打算。這樣的藥企，常常出現(xiàn)戰(zhàn)略搖擺，他們對(duì)培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)缺乏耐心，盲目地發(fā)展多元業(yè)務(wù)，為了抓更多的機(jī)會(huì)反而放棄重點(diǎn)培養(yǎng)本來(lái)可能很有價(jià)值的業(yè)務(wù)。其實(shí)，往往出現(xiàn)的情況是：這些藥企在魚(yú)和熊掌間，轉(zhuǎn)了一圈又一圈，會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己放棄的，卻是別人做大的，而自己抓住的只是一些短時(shí)的利益。因此，藥企的戰(zhàn)略制定，應(yīng)該堅(jiān)守住自己的核心和優(yōu)勢(shì)，不能什么都想要。

研發(fā)的定位和方向必須提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行研究和論證。

在主觀上忽視戰(zhàn)略求變

有些企業(yè)家總能為自己的落后找到理由，把戰(zhàn)略沒(méi)有執(zhí)行歸結(jié)為客觀制約，卻忽略了主觀求變。這樣的企業(yè)家總把自己的思想看得很超前，過(guò)度相信自己的經(jīng)驗(yàn)，信心極度膨脹，卻不重視他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略極有可能脫離現(xiàn)實(shí)。

更可怕的是，這種心態(tài)導(dǎo)致企業(yè)中從上至下都給自己的無(wú)作為找了許多借口——老板越來(lái)越看不清自己，下屬越來(lái)越無(wú)所作為。這樣的藥企，多年的發(fā)展一般都是采取經(jīng)營(yíng)模式一貫制、產(chǎn)品一貫制，品牌沒(méi)有新內(nèi)涵；它們也許曾經(jīng)取得過(guò)成功，但由于現(xiàn)在對(duì)新機(jī)會(huì)畏手畏腳，對(duì)新變化視而不見(jiàn)，沒(méi)有主觀求變的欲望，最終導(dǎo)致了落后和失敗。

過(guò)分重視并購(gòu)戰(zhàn)略

在當(dāng)前的資源整合時(shí)代，很多藥企自然將并購(gòu)戰(zhàn)略提到了非常重要的位置。甚至他們的一把手將主要精力從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向投資并購(gòu)上，到處看企業(yè)，到處談項(xiàng)目，對(duì)并購(gòu)的重視達(dá)到了空前的程度。

但是，有的藥企及其負(fù)責(zé)人將整合看得太簡(jiǎn)單，又高估了自身的整合能力，認(rèn)為并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)后，就可以將自己所謂優(yōu)秀的模式復(fù)制到新企業(yè)去。事實(shí)上往往事與愿違，并購(gòu)容易整合難。許多藥企都背上了并購(gòu)以后企業(yè)整合的負(fù)擔(dān)。有的甚至因?yàn)槊つ坎①?gòu)導(dǎo)致了嚴(yán)重的消化不良。因此，并購(gòu)雖好，整合不好卻要傷身的。因此，在并購(gòu)戰(zhàn)略上，藥企應(yīng)該從如何整合開(kāi)始看待如何并購(gòu)，應(yīng)該視整合能力來(lái)考慮并購(gòu)。

在研發(fā)戰(zhàn)略上拼投入

研發(fā)戰(zhàn)略是藥企發(fā)展戰(zhàn)略中的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。當(dāng)前的藥企都聲稱(chēng)自己特別重視研發(fā)，但有的藥企卻認(rèn)為研發(fā)新產(chǎn)品主要就是拼投入，只要有投入，就會(huì)有結(jié)果。而實(shí)際上，很多藥企做的高額研發(fā)投入并沒(méi)有結(jié)果，盲目追求高新尖，投入很多，產(chǎn)品上市很少，即便上市，產(chǎn)品也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

顯然，這部分藥企重視研發(fā)，卻沒(méi)有掌握住核心和本質(zhì)。研發(fā)投入自然必不可少，但更重要的是需要有明確的研發(fā)戰(zhàn)略。對(duì)于藥企的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最需要解決研發(fā)的定位和方向的問(wèn)題，說(shuō)白了其實(shí)就是要解決企業(yè)將往哪里走的問(wèn)題。

因此，研發(fā)的定位和方向必須提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行研究和論證。除此之外，還要解決研發(fā)的領(lǐng)軍人物、研發(fā)模式、研發(fā)管理等等一系列問(wèn)題。這些問(wèn)題沒(méi)有解決好，只是一味的投入只能讓“銀子”白白浪費(fèi)。

將營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等同于營(yíng)銷(xiāo)模式

如果說(shuō)研發(fā)解決的是明天的問(wèn)題，那么營(yíng)銷(xiāo)解決的就是今天的問(wèn)題。藥企在宏觀戰(zhàn)略上同樣不能忽視營(yíng)銷(xiāo)這一環(huán)節(jié)。但是，很多營(yíng)銷(xiāo)落后的藥企也會(huì)積極學(xué)習(xí)別的企業(yè)的先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式，但這些模式運(yùn)用到自己的企業(yè)卻總是不靈。這其中的主要原因在于，他們只看到了模式，卻沒(méi)有看到模式背后的系統(tǒng)管理。

事實(shí)上，營(yíng)銷(xiāo)的成敗并不在模式上，而是在管理的細(xì)節(jié)中，藥企不僅要解決大方面的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定，還要解決具體的銷(xiāo)售政策的制定，銷(xiāo)售人員的考核體系，產(chǎn)品策略制定等等。而這些，又都必須與企業(yè)的頂層戰(zhàn)略匹配，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品管理、隊(duì)伍管理、市場(chǎng)管理、客戶(hù)管理等方面的良性循環(huán)。