金牛角王 以人為本的王牌企業

鄧執君

在美味當道的湖南，有一家餐廳以其特有的中西合璧模式，創立14年屹立不倒，繼而創造出一種全新的飲食模式：既有中餐的炒菜燉湯，又有西點的糕點飲品；既有新奇的牛排豬扒，又有親民的煲仔炒飯；既可以品嘗到咸辣甜鮮的大餐，還有營養均衡的餐前沙拉和餐后紅茶。如此融合中西美味的餐廳，一經推出便迅速攻占了城市的各處繁華地段，“金牛角王”的品牌也隨之深入人心。

欲得天下，先定湖南

在商場這個不見硝煙的戰場，想要攻城略池大展拳腳，首先要在自己的大本營扎穩腳跟。作為中國最具消費能力和發展潛力的大省——湖南，東進江浙、西達川蜀、北抵鄂州、南臨粵港，這樣一個得天獨厚的經濟核心位置，不僅成為了外來資本搶灘的寶地，也成為大型企業的孵化搖籃。金牛角王在成立之初，就定下了頗有深意的發展目標：欲得天下，先定湖南。

相對于其他餐飲連鎖品牌跨省開店的經營思路，金牛角王始終堅守著“攘外必先安內”的戰略主張：先在整個湖南地區踩深站穩，3-5年時間內朝100家連鎖店的規模努力，一旦品牌和企業形成影響與規模，融資上市、衍生其他產業都將如探囊取物一般簡單。如今，金牛角王中西餐廳已擁有十余家直營店，加盟店也日益擴張。

賣的不是產品是服務

今天，以周到服務著稱的海底撈名動中國，殊不知金牛角王中西餐廳在很多年以前，就開始引入各種各樣的人性化服務：比如消費者可以在配套的書吧里隨意取閱各類書籍、可以在吃飯的同時享受鋼琴與樂隊的現場演奏，有些門店還設有兒童活動專區，由專業幼師擔當看護。這些都給當時的消費者帶來耳目一新的感覺，去金牛角王消費，也成了時尚有面子的象征。

而這些配套服務的點子，都是金牛角王的當家人霍全林帶領他的團隊，站在消費者感受的角度摸索討論得出的。霍全林好為人師，也是一位好老師，他曾經對前往聽他講座的大學生們說過這樣一句話：“萬事開頭先做人。”在他看來，不論從事什么行業什么崗位，和人打交道是最基本也是最重要的素養。

正因為此，不論是在努力打響名氣的新店階段，還是在成為人氣爆棚的旺店后，金牛角王的員工和管理者都能始終秉承著最謙虛的態度去了解他們最好的朋友——客戶，換位到消費者的位置去思考，了解他們的需求和想法，不斷改良服務，不斷推廣新品，不斷加入元素，讓消費者逐漸認識、接受并愛上金牛角王的中西餐廳文化。當星巴克登陸中國，在國人心中留下了那句“星巴克賣的不是咖啡是服務”的經典語錄時，早已享受過金牛角王同類型服務的長沙消費者，會心地笑了。

制度化VS人性化

一個人只有經歷風雨歷練，方能成為強者；一家企業只有在危機關頭勇闖難關，才能成為一家真正過硬的企業。

雖然一直在企業內部的管理上未雨綢繆，但金牛角王的成長之路也并非一路坦途。在2008-2009年期間，金牛角王經歷了前所未有的低潮期，員工離職率高達50%，客戶大量流失，銷售額逐月下滑……更令人意想不到的是，這種情形竟然是源于對企業的制度化管理。當時，霍全林以為企業建立了經理人制度已經實現了全員制度化管理，可以放手自行發展。但事實并非如此，過分依賴職業經理人的教條考核，最終導致了企業全面陷入信任危機和經營危機。此時，霍全林意識到企業的制度化管理固然重要，但在實際運營過程中，人性化的情感管理才是凝聚企業發展動力的關鍵。

危急關頭，金牛角王的管理者及時認清問題根源，重新調整團隊管理方式，用最原始也是最有效的辦法——親近員工、貼近市場、靠近客戶，從血淋淋的數據中發現問題并改正錯誤，終于將這頭“金牛”從懸崖邊緣拉回正軌。回首來時路霍全林感慨，一旦在高利潤面前迷失，背離最初的使命——實現員工的自身價值及成為顧客最喜愛的餐廳，市場就會給你當頭一棒，讓你永遠記得要“以人為本”。

中央廚房開啟全新時代

在快速發展的道路上疾馳了8年之后，金牛角王提出了“駛回原點、快樂出發”的口號，全體員工跟隨霍全林一道，向企業的二次升級發起了全面沖鋒。而設立中央廚房、建立集約型信息化管理模式，成為了本次升級的重點內容。用霍全林的話說，中央廚房的實施，能夠最大限度地幫助企業控制人工、采購、物流等項目的支出與成本，還可以精簡加工操作、提供食品安全溯源保障。

通過兩年的摸索與建設，金牛角王的中央廚房建成投產，不僅在后廚人力資源方面節省了50%的開支，更擴大了前廳的經營面積，讓金牛角王在市場競爭中又增添了決勝的砝碼。

在嘗到了中央廚房帶來的經濟效益后，霍全林更以自己省人大代表的身份建議呼吁：“宜在湖南全省餐飲連鎖企業推廣中央廚房，根據國家出臺的相關文件和條例，制定出臺符合湖南實際情況的中央廚房建設規范條例，同時對擬建設中央廚房的企業給予技術和范例支持。考慮到建中央廚房成本較大，政府應對中央廚房的稅收和用地方面給予一定的政策支持。”

歡迎來到金牛Family！

“待員工如家人”、“提攜家人成長”、“聆聽員工心聲”，是金牛角王秉承的企業理念，不僅要重視客戶的需求，對員工的需求，企業也應當一視同仁。

因為把員工當家人對待，才會有金牛角王首開餐飲界員工用餐與顧客用餐同一標準的行業先河；因為把員工當家人對待，才會有金牛角王員工人均擁有6平方米的免費宿舍面積，空調WiFi到戶的貼心關懷；因為把員工當家人對待，才會有金牛角王不定期邀請各店員工舉行內部溝通會，為企業發展建言獻策的暢言平臺。

以人為本，是金牛角王一直貫穿在企業經營和管理當中的核心理念，讓每一個員工在公司都能學有所長，學有所專。員工自己感覺到了快樂和價值，才能理解“顧客滿意度”并傳遞企業文化理念。根據馬斯洛需求理論，重視員工被尊重和實現自我價值的需求，讓他們每個人都主動擔當起照顧金牛角王這個“大家庭”的責任，才是企業良性發展提升的王道。所以，在“用人荒”困擾餐飲行業的今天，金牛角王從來都不會為招聘員工發愁，因為他的員工都會自豪地向自己的朋友們大聲喊出：“歡迎來到金牛Family！”

心系社會方能成其久遠

一家企業如果想要贏得顧客，那么可以靠口碑。如果想要贏得口碑，唯有心系社會方能成其久遠，這是比從經營收入上獲得滿足更為重要的。

金牛角王為社會和行業所付出的愛心是有目共睹的。比如專門籌備成立社會公益事業小組；在企業每年財務預算中設置相應比例的費用用于社會公益事業。不論是國內的非典、洪澇、冰災、地震，還是國外的海嘯；不論是助學、治病，還是捐贈圖書衣物。哪里有需要，哪里就有金牛角王的旗幟和身影。

在2013年“兩會”期間，作為省人大代表的霍全林經過深度調研與親身探訪，向省人大提交了“對餐飲企業給予用水、用電與工業同價的政策優惠”提案，呼吁落實同價政策，幫助餐飲企業在政策環境和經濟背景影響下減輕負擔，平穩過渡。通過不斷努力，省物價局已經對此提案作出了回復，明確將下發專門文件對各地落實工商水電同價的工作進行督查落實。

不僅對社會和行業的需求投入關注，金牛角王對自己員工的關心和愛護也是義不容辭。公司從2003年起就專門成立了愛心基金會，資助員工學習進修，扶助貧困特殊家庭和員工家庭突發的各種事故。讓員工像家人般被關愛，也教會員工如何去關愛他人。

案例手記金牛角王在14年的企業發展歷程中，經歷過兩次比較重大的戰略調整。第一次是從制度化管理回歸到人性化管理，第二次是建立中央廚房用集約化手段控制成本和品質。這兩次調整其實分別關乎企業發展的兩個方面：軟實力和硬實力。一個企業如果想做大，需要堅實強大的硬件配套；如果要做強，不斷提升自身軟實力才是制勝的王道。金牛角王的管理者正是意識到企業員工才是企業發展的核心競爭力，只有重視員工、尊重員工，滿足其實現自我價值的需求，才能讓他們每個人都主動擔當起企業這個“大家庭”的責任，才是企業良性發展提升的王道。endprint