關系沖突管理：團隊效能感和團隊情緒智力的調節作用

衛旭華 ，劉詠梅，車小玲

（1.中南大學 商學院，長沙 410083；2.加拿大西安大略大學 心理學系，安大略倫敦N6A 5C2）

現代沖突理論將團隊沖突視為是一把雙刃劍，并將團隊內沖突區分為功能性的任務沖突和功能不良的關系沖突[1-2]。研究顯示，適度的任務沖突可以豐富團隊成員的視野，提高團隊成員的創造性和決策質量[2-4]，而關系沖突則會降低團隊績效和滿意度[2，5]。然而，大量研究指出任務沖突與關系沖突高度相關，任務沖突會先轉化為關系沖突[6-8]，進而導致低績效，這在中國文化背景下表現的尤為明顯[8]。由于這種中介機制的存在，有學者指出沖突本質上是情緒性的[9]，其不可避免地會造成負面影響。對于工作團隊來講，關系沖突是阻礙團隊成員交互的嚴峻挑戰。因而，如何管理這種消極的、情緒性的關系沖突，并削弱其負面影響就顯得尤為重要。

團隊沖突權變理論是解決關系沖突管理問題的關鍵[10-11]。權變理論主張“化干戈為玉帛”，通過合理的管理行為和結構設計來削弱關系沖突的負面作用，即關注關系沖突與團隊績效關系機制中的調節變量。然而，先前研究者所涉及的調節因素并不是很多，且近些年一些新興的重要的團隊變量尚未考慮，如團隊效能感和團隊情緒智力。團隊效能感是社會認知理論的核心概念[12]，表示團隊成員對完成任務所需能力的感知；而團隊情緒智力則是社會情緒理論的重要組成部分[13]，表示團隊成員的情緒管理能力。這2個新興概念對團隊過程和結果有著很強的解釋效力[14-15]，檢驗它們對關系沖突和績效關系的調節作用，有助于更好地理解團隊交互過程，更好地管理沖突，并提高團隊協作的效率。

基于此，本研究從團隊效能感和團隊情緒智力的角度考察關系沖突與績效的關系。一方面，檢驗關系沖突、團隊效能感和團隊情緒智力與團隊績效的關系；另一方面，考察團隊效能感和團隊情緒智力對關系沖突和績效關系的調節作用，推進對工作團隊交互過程和關系沖突管理的認識。

1 理論背景及研究假設

1.1 團隊沖突理論

沖突是團隊研究中重要的過程變量，當團隊內成員感知到他們的觀點或利益遭到團隊內其他成員反駁或侵犯時，沖突就隨之產生[16]。傳統的沖突研究者認為團隊沖突會對團隊成員的態度和行為造成負面影響，如增加缺勤率和敵對行為，降低合作、相互依賴、滿意感和生產效率[16]。而現代沖突研究者則更加提倡辯證地看待沖突過程，他們將沖突區分為任務沖突和關系沖突[1，17]。任務沖突是指團隊成員對任務觀點和設想的不同看法，而關系沖突則是指團隊成員人際關系上的不兼容，表現為情緒性的緊張、敵意和厭煩[1]。從信息加工理論的觀點來看，任務沖突可以促進團隊成員獲取更多的信息來源，因而是一種功能性的沖突，這也得到了一些研究的支持[17-18]。然而，近期的元分析則與這一理論相悖，De Drew等[5]發現，團隊任務沖突與績效和滿意度存在負相關的關系，de Wit等[2]最新的元分析發現，任務沖突對團隊信任、滿意度、團隊承諾、團隊認同和組織公民行為均表現出了較強的負相關關系。

任務沖突的相關研究之所以會出現以上不一致，一個重要的原因是關系沖突完全中介了任務沖突和團隊結果的關系[6-8]。這也意味著任務沖突并不直接影響績效，而是先影響關系沖突，進而影響績效。當團隊成員認為他們的觀點正確時，會對他人不同的觀點產生不耐煩或偏執看法，進而產生情緒性的、針對個人的過激語言[18]。此外，當團隊成員與他人爭論任務相關的問題時，可能會感到他人不尊重自己的判斷，進而展示更多競爭性的消極行為，誘發更高的、與情緒相關的關系沖突[19-21]。由于這些沖突轉化過程很難消除，一些研究者指出沖突本質上是情緒性的、非理性的行為[9]，而關系沖突是這種有限理性的具體體現。事實上，研究者對關系沖突的結論較為一致，多數研究驗證了關系沖突的消極作用，如產生更高的反生產工作行為和離職率[2]，以及更低的團隊信任、凝聚力、滿意度、團隊承諾、團隊認同、組織公民行為和積極情感[2，5]，這些因素疊加，導致團隊績效的下降。基于以上分析，提出如下假設：

假設1團隊內關系沖突與團隊績效負相關。

對于中國文化情境來講，和諧關系在中國人的社會生活和工作中扮演了重要的角色[22]，這就使得關系沖突的管理技能顯得更為重要。由于關系沖突對人際交互和團隊績效產生非常強的消極影響，現實管理者需要思考如何提高團隊成員對關系沖突的管理技能，削弱其負面效應。這就需要研究者關注關系沖突和績效關系中的調節因素。下文將闡述社會認知和情緒理論中的重要概念——團隊效能感及團隊情緒智力，并探討它們對沖突-績效機制的影響。

1.2 團隊效能感及其調節效應

團隊效能感是Bandura[23]提出的與自我效能感相對應的心理概念，這2個概念均是社會認知理論的核心概念[12，23]。在現實工作中，一些團隊擁有相似的知識結構和技能水平，但他們在執行任務時的表現卻大相徑庭，其中一個重要的原因就是團隊效能感的中介作用。盡管團隊效能感的概念提出的較早，但真正受到組織研究者的關注是在上世紀90年代中后期。在組織研究中，團隊效能感是指團隊成員對于他們有能力完成任務的感知[12，24]。團隊效能感越高，團隊在完成任務時就越有信心，這會進一步促使團隊成員設定更多有挑戰性的目標，敢于直面困難并最終高質量地完成任務[25-26]。因而，團隊效能感能夠直接促進團隊績效。

除了直接效應外，團隊效能感也起到緩沖作用，即在團隊過程和結果機制中充當調節變量[24]。由于團隊效能感是任務導向的，即使團隊成員經歷一些消極的交互，他們仍會以任務為首要目標，這會間接地削弱消極交互的負面影響。近期一些研究也證實了這一推斷，Salanova等[27]通過實驗研究發現，團隊效能感能夠緩沖壓力對任務績效的消極影響，Jex等[28]的研究發現，團隊效能感能夠調節士兵超負荷工作壓力對工作滿意度的消極影響。在團隊交互過程中，關系沖突往往源于個人利益之爭，從而損害了團隊的整體性[16]，并對團隊績效造成潛在威脅。當團隊成員擁有較高的效能感時，即便存在較高的關系沖突，他們仍能夠以任務大局為重，保證任務的順利完成。而當團隊效能感較低時，團隊成員對順利完成任務的信心不足[25]，對團隊任務績效的重視度也會有所下降。當經歷較高的關系沖突時，他們更容易關注個人利益的得失，而不是團隊整體利益，因而會對團隊績效產生負面影響。基于以上分析，提出如下假設：

假設2a團隊效能感與團隊績效正相關。

假設2b團隊效能感能夠調節關系沖突與團隊績效的關系，團隊效能感越高，關系沖突對團隊績效的負面影響越小。

1.3 團隊情緒智力及其調節效應

情緒研究是近些年組織研究的熱點問題之一，并延伸出了情緒智力、情緒勞動、情緒感染、特質情感理論和情感事件理論等多個研究領域，這些理論是對有限認知理論的有力補充[13，29]。這類研究者發現，理性認知不能夠充分解釋人們的行為，因為在現實工作和生活中，存在大量的非理性和有限理性的行為，這些行為往往與人們的情緒密切相關[29]。因而，加強情緒管理能力對于提升團隊績效有著非常重要的作用。自從Druskat等[30]提出團隊情緒智力之后，這一概念得到越來越多團隊研究者的關注。團隊情緒智力指的是團隊成員對情緒的理解、感知、調節和使用的能力[31]。情緒智力較高的團隊，團隊成員能夠更好地理解自己和其他成員的情緒，并能夠根據情境調節和使用情緒來發揮團隊的功能。研究顯示，團隊情緒智力可以提升團隊的合作水平[31]和團隊學習行為[32]，減少團隊成員彼此間的競爭行為[31]，改善團隊的滿意感、信任水平[33]和凝聚力[31，34-35]，并有助于提升團隊的任務績效[14，36]。同時，Torth等[37]通過多層次分析驗證了團隊情緒智力的重要性，他們發現，個體層面的情緒智力與個體溝通績效之間并不存在顯著關系，但團隊層面的情緒智力對個體溝通績效和團隊任務績效均有顯著的預測力。以上研究說明，團隊情緒智力不僅會促使團隊成員采取更多積極的行為，還會對團隊過程和結果有決定性的影響。

此外，團隊情緒智力有助于形成和諧的團隊氛圍，從而削弱團隊交互過程中消極因素的影響。團隊成員在溝通的過程中，關系沖突主要是以言語（如談話內容和語調）和肢體語言（如面部表情和手勢）為載體來傳達消極的情緒[38]。當關系沖突較高時，高情緒智力的團隊能夠及時發現這一現象，并作出情緒調節，避免事態的進一步惡化，研究顯示，情緒智力與消極情緒顯著負相關[39]。而當團隊情緒智力較低，且在遭遇較高的關系沖突時，他們可能沒有發現或者忽視這一現象。由于不能夠對消極情緒及時作出反應，這種不作為將會進一步惡化團隊成員之間的關系，更加不利于團隊目標的實現。這說明，團隊情緒智力可能會調節關系沖突和團隊績效之間的關系，因此，提出如下假設：

假設3a團隊情緒智力與團隊績效正相關。

假設3b團隊情緒智力能夠調節關系沖突與團隊績效的關系，團隊情緒智力越高，關系沖突對團隊績效的負面影響越小。

本研究模型和假設如圖1所示。

圖1 研究模型

2 研究方法

2.1 研究樣本

本研究主要關注項目導向型工作團隊，這類團隊定期完成項目任務，具有較高的相互依賴性。研究樣本來自湖南和廣東的29家企業。為了保證受訪者參與的積極性及問卷回收率，首先與這些企業的人力資源經理或職能部門經理進行溝通，講述研究的目的和意義，確定愿意參與調查的工作團隊數量，并承諾通過E-mail向每位受訪者發送個人情緒智力等調查結果及相關建議。初步溝通后，共有79個工作團隊表示愿意接受調查，并確定了每個團隊的協調人。隨后向這些協調人發送調查問卷的網頁鏈接。為了有效區分不同團隊成員，每個團隊問卷為一個獨立的網頁鏈接。在最終數據整理時，剔除了僅有1名或2名成員的團隊，最終保留了68個工作團隊的283名員工，團隊平均成員數為4.16人。參與調查的員工中，性別分布較為均勻，其中50.9%為女性；年齡構成以25～35歲為主，占總樣本的86.9%；教育背景以本科學歷為主，占總樣本的71.0%；成員的團隊任期以3年以內為主，占總樣本的88.7%。

2.2 研究測量

關系沖突采用Jehn等[40]的團隊內沖突量表，共包含3個題項，代表性題項如“團隊成員彼此之間關系的緊張程度（1非常低，5非常高）”。團隊績效量表來自Tjosvold等[19]的研究，共包含6個題項，代表性題項如“團隊成員盡職盡責，保證產品的及時交付（1完全不同意，5完全同意）”。團隊效能感量表來自Guzzo等[41]的研究，該測量要求被試對所在團隊執行任務的能力進行評判，共包含8個題項，代表性題項如“團隊成員相信他們總是能夠高質量地完成工作（1完全不同意，5完全同意）”。本研究所采用的關系沖突[8，42]、團隊績效[19]和團隊效能感[15]量表在中國文化背景下均得到了廣泛應用，并證實了它們擁有良好的信效度，它們在本研究中的Cronbach'sα信度分別為0.837、0.874和0.784。

對于團隊情緒智力，通過對個體情緒智力得分進行聚合來獲得團隊層面的數據。研究者普遍認為情緒智力是團隊的一種加成資源，當團隊需要這種資源時，他們是可以共享和依賴于它的[14，33，43]。因而，研究者首先測量個體情緒智力，然后通過團隊成員平均情緒智力來衡量團隊層面變量[14，33]。研究者主要通過兩種方法來測量個體情緒智力，即自陳量表和任務量表。然而，自陳情緒智力量表受到了很多研究者的批判。一方面，自陳量表是個體對自己能力的感知，這一信念與其現實能力有出入[44]；另一方面，受訪者在填答自陳量表時，容易受社會價值判斷的影響，造成社會稱許性和欺騙問題，研究發現，求職者會報告比在職員工更高的情緒智力得分[45]。為了解決這一問題，Wong等[46]開發了基于任務情境的情緒智力量表（WEIS）。該量表為強迫選擇形式，受訪者需要在2個難以判斷好壞的同等備選答案中做出選擇，因而可以有效地避免社會稱許性問題[46]。該量表在中國文化背景下得到廣泛應用，被證實擁有良好的信效度[31，46]。本研究選取任務量表WEIS來衡量情緒智力，該量表包含40個強迫選擇題項，其Cronbach'sα信度為0.684。

研究顯示，團隊規模和基于人口統計特征的多樣性會對團隊績效造成影響[18，29]，因而本研究將團隊規模、性別多樣性、年齡多樣性、教育背景多樣性和任期多樣性變量作為控制變量。根據Harrison等[47]的多樣性分類體系（分離、多樣和不等），這些多樣性均能夠反映不同成員在態度和價值觀方面的差異，屬于分離型多樣性，因而均通過標準差進行計算。

2.3 共同方法偏差檢驗及效度檢驗

由于本研究所有變量都采用調查方法獲取數據，可能存在共同方法偏差。本文采用Podsakoff等[48]推薦的單因子驗證性因子分析檢驗模型的擬合指標。結果顯示，單因子模型的χ2/df為8.584，高于推薦的2.0～5.0的區間；RMSEA為0.14，大于0.08；NNFI和CFI分別為0.70和0.72，均小于0.9，說明單因子模型對數據的擬合程度不佳，因而不存在嚴重的共同方法偏差。相反，關系沖突、團隊效能感、團隊情緒智力、團隊績效的四因子驗證性因子分析結果對數據的擬合程度很好。其中，χ2/df為4.147，介于2.0～5.0；RMSEA為0.061，小于0.08；NNFI和CFI分別為0.92和0.93，均高于0.9，說明本研究的量表具有良好的結構效度。

2.4 數據聚合

根據Chan[49]的構念分類，關系沖突、團隊績效、團隊效能感屬于參考點轉換一致性構念，需要計算評定者一致性信度（rwg）指標，而團隊情緒智力屬于加成構念[33，43]，不需要計算這類指標[49]。本研究中，關系沖突、團隊績效、團隊效能感的平均rwg（j）得分分別為0.898、0.933和0.981，均高于0.7。因而，在后續分析中將個體層面的數據聚合為團隊層面的數據。

3 結 果

表1展示了各研究變量的描述性統計和相關系數。從相關矩陣可以看到，關系沖突與團隊績效顯著負相關（r=-0.521，P＜0.001），團隊效能感與團隊績效顯著正相關（r=0.248，P＜0.05），團隊情緒智力與團隊績效也顯著正相關（r=0.405，P＜0.01），這與假設H1、H2a和H3a均保持一致。控制變量對團隊績效的影響均不顯著，表明它們并不是影響團隊績效的主要因素。然而，團隊規模（r=-0.227，P＜0.10）、性別多樣性（r=-0.219，P＜0.10）、年齡多樣性（r=-0.271，P＜0.05）和任期多樣性（r=-0.247，P＜0.05）均與團隊效能感負相關，這與Goncalo等[25]的結果相一致，說明多樣性不利于形成團隊效能感。此外，性別多樣性能夠造成更高的關系沖突（r=0.256，P＜0.05），說明性別異質性會提升工作團隊成員關系的緊張程度，而性別同質團隊則有助于提高團隊成員關系的和諧程度。

表1 描述性統計和相關矩陣

為了分析團隊效能感和團隊情緒智力的調節效應，本文進行了多元層次回歸分析，如表2所示。模型1的回歸方程僅考慮了控制變量，可以看到這些因素與團隊績效并無顯著關系。模型2的回歸方程加入了團隊效能感、團隊情緒智力和關系沖突3個主效應，可以看到它們與團隊績效均存在顯著關系，這3個變量可以在控制變量基礎之上解釋團隊績效41.1%的額外變動（ΔR2=0.411，ΔF=14.660，P＜0.001）。其中，團隊效能感和團隊情緒智力能夠顯著提升團隊績效水平（β=0.186，P＜0.05；β=0.354，P＜0.01），而關系沖突則會顯著降低團隊績效水平（β=-0.511，P＜0.001）。因此，假設1、2a和3a得到完全驗證。模型3的回歸方程加入了團隊效能感和團隊情緒智力與關系沖突的交互效應項，可以看到，交互效應可以在主效應基礎上解釋團隊績效12.2%的額外變動（ΔR2=0.122，ΔF=8.091，P＜0.01）。其中，團隊效能感與關系沖突的交互效應顯著（β=0.381，P＜0.001），而團隊情緒智力與關系沖突的交互效應不顯著（β=0.026，P＞0.05）。因而，假設2b得到完全驗證，而假設3b沒有得到支持。

4 討論

工作團隊在解決與任務相關的問題時，不可避免地會遇到人際關系障礙。團隊成員可能會因為個人原因與其他團隊成員發生矛盾，甚至將針對任務的不同看法當做針對個人的人身攻擊，進而導致團隊關系進一步惡化。組織研究者將這類現象歸結為關系沖突，這類現象在組織工作和生活中普遍存在且不可避免，尤其是在以關系和人情為本的中國文化背景[22]。

表2 主效應和調節效應檢驗

4.1 關系沖突與團隊績效

與此前的研究相一致[2，5]，本文的研究結果證實了關系沖突對團隊績效有非常強的負面影響（假設1）。在西方文化背景下，關系沖突與團隊績效的平均相關系數為-0.15，相關系數的95%置信區間介于-0.21～-0.12[2]，而本研究顯示，關系沖突與團隊績效的相關系數明顯高于西方（r=-0.521，P＜0.001）。這也意味著，在中國文化背景下，關系沖突的負面作用可能更強，現實的團隊管理者更要減少團隊內的關系沖突，維持和諧的團隊氛圍。然而，隨著經濟一體化進程的加速，企業面臨越來越多的復雜和不確定性問題，需要具有多元化背景的員工來應對這些不確定性。這種團隊成員的多樣性不可避免地會造成關系沖突[18，47]，如性別多樣性與關系沖突正相關（見表1）。當沖突不可避免時，管理者需要思考一個更重要的問題，即當團隊經歷較高的關系沖突時，如何削弱其負面效用[19，42]。然而先前研究主要關注關系沖突會產生哪些消極后果，卻忽視了對關系沖突進行有效地引導和管理，減輕甚至消除其消極影響。基于此，本文借鑒了權變理論[10-11]、社會認知[12，23]和情緒理論[13，29]的相關概念，考察了團隊效能感和團隊情緒智力因素在團隊交互過程中所發揮的潛在作用，尤其是關注兩者是否能夠顯著削弱關系沖突與團隊績效的關聯度。

4.2 團隊效能感、關系沖突與績效

研究結果證實了團隊效能感對團隊績效的直接作用（假設2a）以及對關系沖突-績效關系的間接調節作用（假設2b）。一方面，作為社會認知理論的核心概念，團隊效能感能夠提升團隊成員有效完成任務的信心，促進團隊成員設定更有挑戰性的目標，進而保證團隊任務的順利完成。同時，以往研究也顯示，團隊過去的高績效對未來的團隊效能感具有促進作用，進一步提升團隊成員執行任務的信心[50]，有助于團隊成員更好地完成任務。這是一個正強化的過程，表現為“高團隊效能感-高績效-更高的團隊效能感-更高的績效”。然而，本研究結果也顯示，諸如性別、年齡以及任期等人口統計特征的多樣性不利于團隊效能感的形成（見表1）。對于企業管理者來講，他們希望團隊成員的多元化背景增加信息獲取途徑，但與此同時，團隊成員差異過大會削弱團隊成員對任務執行的信心。企業管理者需要在兩者之間作出權衡，一個可行的解決辦法是通過團隊效能感培訓，讓多元化的員工意識到執行團隊任務信念的重要性。

另一方面，團隊效能感可以削弱關系沖突的負面影響，這一結論驗證了Gibson等[24]關于團隊效能感調節效應的理論推斷，也顯示出團隊效能感對關系沖突管理的重要性。由圖2可見，當團隊效能感較低時，關系沖突對團隊績效的負面影響非常強（β=-0.750，P＜0.001）；而當團隊效能感較高時，關系沖突對團隊績效的影響并不顯著（β=-0.152，P=0.231）。從實踐的角度來講，團隊管理者需要提升團隊成員對任務執行的信念和信心，這也是近些年積極心理學所倡導的核心理念。這樣可以在提升團隊輸出的同時，使團隊成員更加關注任務，削弱人際間沖突和矛盾的消極作用。

圖2 團隊效能對關系沖突和團隊績效關系的調節效應

4.3 團隊情緒智力、關系沖突與績效

本研究結果也證實了團隊情緒智力對團隊績效的直接促進作用（假設3a），這一結論驗證了團隊情緒管理能力對團隊工作的重要性。這也意味著企業在選拔人員時，要考慮員工的情緒智力能力，這是團隊有效運作的重要前提之一。高情緒智力的團隊成員在處理人際關系問題時，擁有更好的他人情緒感知和情緒調節能力，并且能夠更好地運用情緒來促進績效。然而，意外的是，團隊情緒智力對關系沖突-績效關系的調節作用并不顯著（假設3b），這說明，高團隊情緒智力并不能夠削弱關系沖突對績效的負面作用。可能的原因在于，團隊情緒智力對關系沖突-績效關系的影響并不是直接的，中間可能存在一系列的緩沖過程，如團隊情緒智力首先促進較高的團隊信任[30，33]，而隨后的團隊信任可以削弱沖突與績效的關聯度[51]。未來的研究可以檢驗這種間接機制，從而更好地管理關系沖突和團隊績效。

5 結語

本研究通過整合社會認知和情緒理論，考察了關系沖突、團隊效能感和團隊情緒智力對團隊績效的影響機制。基于68個工作團隊的調查數據，對相應的理論假設進行了驗證。結果顯示，關系沖突會造成團隊績效水平的下降，而團隊效能感和團隊情緒智力能夠顯著提升團隊績效水平。團隊效能感在關系沖突和團隊績效關系中扮演了重要的調節角色，即當團隊擁有較低的效能感時，關系沖突對團隊績效擁有較強的負面影響；而當團隊擁有較高的效能感時，關系沖突對團隊績效的負面影響消失。然而，團隊情緒智力對關系沖突和績效關系的調節作用不顯著。本研究結果對于加強企業關系沖突管理和改進企業的團隊績效管理具有借鑒意義。

本研究也不可避免地存在一些缺陷。首先，本研究是一個關注同一時間點的橫剖研究，沒有關注時間對研究結果的影響。今后的研究可以考慮采用縱貫設計來檢驗關系沖突、績效及它們的調節變量的動態機制，從而為關系沖突管理提供更有借鑒意義的理論。其次，本研究主要關注了情緒性的關系沖突，沒有關注認知性的任務沖突，以往的研究顯示兩者是高度相關且可以相互轉化的[6-8]，即關系沖突是任務沖突和團隊績效的中介變量。這就意味著沖突管理需要同時關注2個方面：①如何削弱任務沖突和關系沖突的關聯度[52]；②如何削弱關系沖突對績效的負面影響。未來可以從3個方面來關注團隊內沖突管理研究，關注不同類型的調節變量機制：①有中介的調節機制，這類調節變量僅僅可以調節任務沖突和關系沖突的關聯度，但不可以調節關系沖突與團隊績效的關聯度；②有調節的中介機制，這類調節變量僅僅可以調節關系沖突與團隊績效的關聯度，但不可以調節任務沖突和關系沖突的關聯度；③混合機制，這類調節變量不但可以調節任務沖突和關系沖突的關聯度，也可以調節關系沖突與團隊績效的關聯度。未來研究可以檢驗這些不同的調節變量機制，從而為團隊內沖突管理和績效管理提供更多有意義的借鑒。