煤炭企業成本管理問題探析

榆林神華能源有限責任公司財務部 劉 建

2015年上半年，全國宏觀經濟下行壓力依然較大，據國家統計，工業生產者出廠價格同比下降46%，其中，煤炭開采和洗選業工業生產者出廠價格同比下跌136%。據中國煤炭工業協會統計，目前全國煤炭企業虧損面超過70%，煤炭企業的突出矛盾依然是產能過剩、需求不足，虧損、停產、限產、降薪、滯銷、庫存積壓等情況接踵而來，煤炭行業的快速發展進入了下行通道。在國內經濟發展進入“新常態”背景下，經濟發展方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，煤炭企業經營困難逐漸加大，經營風險也與日劇增。只有科學管理成本，加大戰略成本和運營成本管理力度，才能使煤炭企業擺脫困境。

一、煤炭企業成本管理存在的問題

煤炭企業曾經在資源配置、高產高效、安全生產、專業化管理、低成本優勢等領域取得了突出的業績。但隨著國內經濟發展進入“新常態”，這些優勢遭遇嚴峻挑戰，煤炭企業成本管理和創效的一些深層次矛盾也逐步顯露。

（一）成本管理意識有待提高 先進、科學的成本管理理念是提高煤炭企業成本管理水平的重要條件。企業在效益好的時候，往往忽視了成本管理；而企業效益較差時，首先考慮的往往是提高產品的價格和銷售量?！罢l負責配置資源、誰消耗資源、誰承擔相應成本控制責任”的意識沒有落到實處。煤炭市場競爭的本質是質量和成本的競爭，而實踐中卻沒有把成本管理做為主體來考核和控制。在煤炭市場需求減弱、經濟效益急速下滑、現金流周轉慢的情況下，利用投資創造價值的導向不明晰，一些投資項目未充分利用有效產出來衡量投入支出的關系，存在重規模、輕效益，重速度、輕質量的情況。一些企業沒有從戰略出發，在設計、采購、生產、安全、基本建設等方面缺乏整體價值創造和一體化的協調配合，使得煤炭企業隱性成本增加，增大了后期成本管理的壓力。

（二）成本控制有效性不足 煤炭成本很大程度上在初步設計、技術工藝確定時就已經確定，后期經營成本要素控制可發揮的空間有限。同時，在煤炭成本管理的深度上，通常只注重生產過程中的節約，卻未借助于成本和安全、成本和技術、成本和質量的有機結合來進行深層次控制，致使成本控制有效性不足。

（三）績效評價體系構建有待完善 經濟增加值（EVA）是一個綜合性指標，在真正意義上反映了企業價值的創造。目前部分煤炭企業以價值為驅動的資本戰略意識不強，且在企業整體績效評價中，成本控制指標和EVA考核指標所占比重較小。以EVA指標為核心，平衡計分卡四個維度驅動的價值創造意識還比較淡薄，評價體系主要關注短期經濟效益和靜態指標的實現，不能真正創造企業的價值。

（四）現代成本管理方法單一 目前，煤炭企業成本管理方法較為傳統，較少涉及作業成本法、目標成本法等現代管理方法，精細化管理有待進一步提高。對煤炭成本核算分析的廣度和深度不夠，具體表現為對礦級成本核算分析多，區隊、班組、崗位成本核算分析少，制訂成本控制措施缺乏依據，不能達到控制效果。此外，煤炭成本管理信息化建設有待提高。目前，煤炭企業信息化建設的運行速度和效率都得到很大提升，但分析、控制甚至決策作用發揮有限，未能挖掘深層次價值，制約了成本管理水平的提高。

二、煤炭企業成本管理完善措施

煤炭企業要想在激烈的市場競爭中占有優勢，就要積極應對市場變化、重視成本管理，將成本管理功能向全面管理、過程控制、服務決策延伸，提升競爭力。

（一）樹立全面成本管理戰略思想，從成本效益和投入產出角度整合價值鏈 只有將科學的成本創效理念滲透到企業的每一個部門和環節，才能相互協調，共同發力，控制成本。要始終樹立低成本運營是核心競爭力、低成本戰略是企業生存之本和發展之源的理念。在合作、共贏的戰略聯盟時代，企業必須靠軟實力將供應商、生產商、銷售商以及其他利益主體聚集在一起，整合核心能力，實現整體成本降低和運營效率的提升。如站在價值鏈角度，應選擇低成本而非低價格的供應商，最好的供應商應是能夠以最低成本而非最低價格提供商品。

（二）從原始投資和設計入手，加強戰略層面的成本管理 市場持續低迷，“成本線”正成為煤炭企業的“生存線”。要堅持以市場需求為導向，在項目投入前期加強初始設計，科學決策，采用先進成熟技術和工藝，優化采、掘、機、運、通、安等工藝流程，加強生產勞動組織，降低煤炭成本，提升管理水平。

（三）從價值管理入手，加強生產運營環節的成本管理和預算管理 戰略層面成本確定后，生產經營環節成本也要強化管理。從創造價值角度出發，完善“公司-廠礦-科隊-班組”四級成本預算體系，從預算、分解、控制、分析、考核以循環滾動全過程來強化預算管理，達到事前預算、事中控制和事后分析反饋的閉環管理。降低非生產性支出，完善定額，深入對標，發現差距，迎頭趕上。加強工程施工，控制質量和造價，節約投資；加大無效資產的處置，減少存貨和應收款資金的占用，提高資產運營效率；在依法合規下開展稅收籌劃，加強資金管理，提高效益。

（四）根據企業戰略目標，制定科學合理的績效評價體系 完善以EVA為核心指標，輔之以平衡計分卡中適合企業自身特點的煤炭成本等重要指標考核，以不斷適應公司經營發展要求。加大評價結果與工資總額及企業負責人績效年薪掛鉤比例，并作為負責人任免重要依據。及時兌現評價結果并且公開透明，使員工切實感受到市場和效益的變化對個人收入的影響，從而增強團隊凝聚力。

（五）充分運用目標成本法和作業成本法，增加企業價值 運用現代作業成本法核算產品成本，除了將直接成本直接歸集到產品外，制造費用按各項作業活動歸集到同質的成本庫中，然后分別選擇合理的作業分配標準，將成本庫中的制造費用分攤于產品中，這樣使許多傳統的不可控間接成本變成了可控的直接成本，為成本控制提供更準確的信息，從而利用整個企業的“生產價值”來決定產品獲利能力及優先生產次序，優化了產品組合。同時，要想完成目標利潤，就需先設定目標價格，再計算出目標成本，然后利用作業成本法對所有作業活動進行動態追蹤分析，從成本動因入手，提高增值作業效率，增加企業價值。

（六）提升信息化管理，為成本管理和創效發揮作用 要充分利用互聯網技術鏈接供應商和客戶等系統，充分體現戰略成本管理的要求，將預算、計劃、分析、控制和管理嵌入系統中，實現全面預算管理與信息系統的有機融合，加強年度業務計劃、日常運營調度與財務預算之間的相互協調，增強預算的可靠性、約束性及可考核性，及時、智能地反映企業的經營狀況,提出有效控制措施，全面提升財務經營反應能力和決策支持能力。