淺談員工職業發展管理新模式

馬博

企業的的戰略目標定位賦予企業組織架構原生動力，企業的組織架構賦予崗位不同的角色定位，員工進入企業，面對企業的發展與運轉，開始職業發展的選擇與成長。他們在自主選擇的前提，首先是需明白企業最需要什么樣的人才？即“人才需求規劃”導向。以及我可以通過怎樣的通道以及學習具備什么標準來體現自身價值，成為企業的核心人才？即企業“人才發展路徑”及“核心崗位任職標準體系”。同時在明確目標、學習成長的過程中，基于適應性和隱形知識整合轉移的困難性，需要企業通過什么培養方式來幫助員工成長？即企業“員工成長培養體系”；如何幫助員工認識自我分析差距？即“員工成長考核評估體系”，使得其方向持續優化、快速成長，與企業的核心業務戰略發展相匹配。最后提供“公平的競爭環境和平臺”，給予員工追求體現自我價值和認同的機會，員工獲得發展、成就自我的同時，推動企業的發展。

根據以上分析，筆者簡要介紹各個體系建設的關鍵點，在此更多關注的是企業HR的“管理-服務”角色轉型和部門上級的“溝通指導”定位強化，從“互動服務”的角度說明如何建立員工“自我管理”的基礎平臺以及文化匹配。

一、目標引導：基于“核心業務規劃”+“人才存量分析”的核心人才預測規劃

企業需基于業務發展規劃，思考“企業發展需要哪些人才？具備什么條件的人才？”；同時基于現有人才存量，分析“我們現在有多少這樣的人才？或具有短板的潛力人才？”。結合以上兩點分析，一是得到數量差距，作為下一步人才培養目標；二是得到結構差距，作為員工發展與努力的目標。

企業HR及時更新并推送這些目標信息到員工信息平臺，作為目標參考。

二、路徑規劃：基于人才目標的“多通道”員工成長發展路徑設計

根據企業發展階段，設計員工發展通道，如圖4所示，結合組織機構及核心崗位定位，一是縱向拉伸，向核心業務創新人才、高端技能服務人才傾斜，打破單一的行政晉升現狀；二是橫向擴展，引導“一專多能”的復合型人才培養。

三、基于“崗位勝任特征分析”的員工成長積分標準體系建設

基于核心崗位群的“崗位職責體系”、“崗位任職資格體系”、“目標服務發展定位”的崗位勝任特征分析，并轉成任職崗位所必備的“應知、應會、操作實例”等標準要求，形成可操作、可量化的“員工成長積分標準”，明確每一項“成長積分項目”對應的培養途徑、考核方式、考核標準和積分說明，為員工培養和干部選拔任用奠定量化基礎，作為員工成長分析的基礎參考模型。

企業HR組織業務骨干、核心業務管理干部，動態調整更新標準要求，及時發布給員工。

四、基于“目標短板”與“職業導師制”的培訓培養體系

相比可以用語言文字圖片來表達的“顯性知識”來說，“隱形知識”是企業進行知識創新和形成核心競爭能力的基礎和源泉，其深植于個人的行為和經驗中，是個人長期積累和創造的結果，包括直覺、靈感、洞察力、價值觀、心智模式等。其不易被轉移擴散的特性要求企業需要通過培訓以外的方式進行整合擴散。

如“職業導師制”，即師傅帶徒弟的形式，傳授相關經驗和技能、工作方法等，并配套師徒“共享成長”的激勵機制；借助“績效溝通例會”平臺，定期溝通指導，幫助員工掌握先進的工作方法，提高工作效率、并學習先進的工作經驗。并配套“崗位輪換”、“掛職鍛煉”等多種實踐方式，為員工的自我發展管理提供平臺。

企業HR及業務負責人等，需結合員工成長階段，制定系統、專業的培訓體系。如基于人才存量結構分析的“短板”改進型培訓，基于崗位積分要求的常規性、長期性培訓，對于核心崗位人才的復合型、全面提升型培訓，內部講師制，建立“企業大講堂”等。

五、基于“員工成長計劃”的考核認證機制

企業HR、職業導師協助員工開展自我分析，制定“個人成長計劃”，并定期組織考核認證活動，供員工選擇向企業證明自身水平的平臺。

根據勝任標準，從理論、實踐行為、歷史績效、卓越創新四個維度來動態評估員工的成長，根據積分項目內容區分考核形式。如應知類的知識，可通過理論考試、證書、學歷、職稱等方式認證；如操作類的項目，可通過現場考問講解、面試答辯、情景模擬等形式；如經驗成果類的項目，可通過證明（項目的參與、活動的組織、掛職輪崗稱職記錄等）、文件（撰寫的具有可操作性的制度、流程文件等）、證書（榮譽證書、技能高級證書等）。以此實現員工個人與核心崗位目標要求之間差距的數量化和目標拆解化，員工在參考模型標準的指引下，循環確定下一步的成長計劃，實現可持續的正向的發展，實現核心人才方向的發展集聚。

六、搭建人才“蓄水池”，建設后備人才庫

企業按照“立足當前，著眼長遠，滿足現實需要，適度超前”的原則，從優化結構、提高素質、備用結合、資源共享的要求出發，推動后備人才動態管理、統一培養，加強后備人才“蓄水池”的建設與動態管理。需要遵循“有目的、有計劃、有要求、有鑒定、有進出”的原則，進行重點培養、鍛煉、優選。

七、“陽光公開”的競爭機制

建立與企業文化價值相匹配的長效競爭激勵機制，為企業員工提供一個陽光、公開的展示平臺，營造“能者上、不作為者下、不拘一格用人才”的用人文化，以“保持隊伍活力、促進工作發展”，提高人崗匹配度。

八、“陽光向上”的企業文化建設

通過開展企業優秀文化理念的梳理宣導，制定符合發展戰略的核心文化體系，從物質層、制度層逐漸轉移到核心文化層，來引導員工。以良好的企業文化氛圍增強企業凝聚力，吸引、保留和激勵企業核心人才，促進員工與企業相融合，共成長同發展！