全球化？沒那么簡單！

GE、IBM、殼牌以及寶馬的全球化表現相當出色，很多公司紛紛模仿。但問題是，這些公司只適合“崇拜”，不值得“效法”。一項對30個國家20000家公司的調查顯示，這些公司開始境外業務的前五年里，平均資產回報率僅-1%；差不多需要10年才能達到1%，只有40%的公司的回報率超過3%。

Devon，美國一家中型的石油和天然氣生產商，解釋了為何許多企業國際擴張帶來的收益如此之低。1999年，Devon收購了PenzEnergy，2000又買下Santa Fe Snyder，兩筆交易給了Devon進入阿塞拜疆、西非和巴西開展業務的機會。

在進行了初期投資后，Devon發現在這些地方的業務缺乏規模效應，難以承受與之相伴的風險。譬如在巴西遭遇了環境許可批準拖延，公司不得不租賃鉆井設備；還有難以承受的資本沖擊等等。2009年，該公司出售了所有海外資產，將資金回籠用于本土頁巖氣開發。

全球擴張的另一項挑戰是復雜的管理。20世紀90年代，美國卡斯卡特公司（Boise Cascade）——一家垂直一體化的大型木材制造商——決定進軍巴西，包括收購當地林地、建造新工廠。然而，在巴西運營的困難程度超乎想象，法規、政治和文化差異讓該公司在巴西舉步維艱。管理層也因此不得不在巴西拓展項目上耗費大量時間，甚至超過了本國市場。雖然數年后，卡斯卡特終于實現盈利，但利潤率不足以證明當初的決定是正確的。2008年，該公司最終認輸，以4700萬美元的價格將巴西分部出售給了當地的一家造紙廠。

上述數據與案例告訴我們一件事情：大多數公司都不應該把全球化作為公司業績增長的策略。與多元化一樣，全球化也會給公司帶來很多挑戰。只有少數公司擁有足夠的規模和管理能力，支撐成功的海外擴張；大多數公司與其“走出去”，不如聚焦國內市場，反而更有利可圖。

數據庫里的一組數字應該能說明問題：選擇深耕和開拓國內市場的企業在實施戰略后的五年內平均資產回報率達1%，10年后升至2.4%，53%的企業回報率超過了3%。