擺脫決策偏見

Philip+Meissner

好的領導者，即便是偉大的人物都會做出或多或少的糟糕決策，更不用說中庸的高管了。那么，是否存在決策的無形天敵，如何識別并走出天敵的魅影

錯誤決策有25%是運氣太差或時機不對，剩下的75%都是拜兩樣東西所賜：先入為主、過度自信。完全不帶偏見的決策確實存在，但對一般的高管而言，要做到這一點并不容易。那么，如何才能知道自己的決策出了問題，且需要外界干預？

行動中的偏見

大企業的決策中普遍存在著兩種特殊的偏見，一是先入為主，二是過度自信。前者說的是我們潛意識中傾向于過分關注與我們的信仰、假設、經歷一致的信息；而不一致的，我們就會本能地抗拒。而過度自信則常常使高管對自己的能力以及企業的競爭力出現誤判。由此，就導致去冒不該冒的風險，還固執地以為一切都在掌控之中。

對周遭環境的誤讀和對能力、把控力的高估，綜合起來，會產生可怕的后果。就拿錄像帶出租巨頭Blockbuster來說吧。2000年的一個春天，一家前途無量的創業公司找上門來，想以5000萬美元的價格將自己賣出，并希望與Blockbuster聯合創造出“鼠標加水泥”這樣一種錄像帶出租模式。想知道這家“小公司”的名字嗎？Netflix。Netflix的前高管回憶說，當時Blockbuster的管理層收到這一要約后當場回絕，還差點笑暈過去。我們再看看現在，Netflix身價超過250億美元，而轟動一時的Blockbuster卻在2010年申請破產，隨后遭到清算。

現在回想起來，大家很容易把Blockbuster的決定歸咎于領導層缺乏遠見。但在當時，事情遠比我們想象的要復雜。那時候，Netflix并不是視頻點播公司，也沒有我們現在司空見慣的高速寬帶，更不用說視頻的普及了，這些簡直就是天方夜譚。在Blockbuster的眼中，Netflix只不過是妄圖在視頻行業分一杯羹的小羅羅。

此外，當時正是互聯網泡沫破裂的特殊時期：納斯達克綜合指數迅速從2000年3月的高點將至谷底；傳統企業的管理層也都堅信，投資者已嚴重高估了互聯網模式的潛力。出于先入為主的觀念，Blockbuster的高管可能得出了這樣一個結論：Netflix是因為走投無路才來投奔他們的。而過度自信也讓他們認為自己可以復制Netflix的郵購模式，而不需要和后者聯姻。

當然了，就像大多數公司一樣，Blockbuster存在的問題非常復雜，遠不止過度自信和先入為主這么簡單。但這兩大問題是主因，值得特別關注。

兩個糾偏技巧

幸運的是，有一些技巧可以幫助企業克服這些偏見。決策者容易忽視或低估下行風險，而這些技巧會強迫他們將各種風險考慮進去，從而降低過度自信帶來的影響，而且能激發高管聽進去不同的觀點，減輕先入為主的危害。

這些技巧包括：故意跟自己唱反調或者成為“時空穿梭者”（想象未來計劃失敗了，你作為置身未來的人，思考計劃為什么會失敗）；另一個辦法就是組織正式的情景規劃，拓寬假設的范圍，甚至可以模擬戰爭游戲，高管們可將自己放在競爭對手的角色中去思考問題。

有一項專門針對投資決定的研究表明，當公司使用一系列去除偏見的技巧時，其投資回報率大幅上漲。對于事關緊要且重復性強的決策，比如說大型投資，將上述技巧嵌入正式的決策流程中還是非常合理的。

但僅僅有這些，還是不夠的。戰爭游戲和情景規劃都需要投入大量的時間，高管如何知道這個錢花得值不值呢？此外，偏見的本質就在于主導決策過程的人無法判斷是否需要去偏見化。事實上，越是在關鍵時刻，越容易陷入過度自信和先入為主的泥潭中。當管理者犯了一個普通的錯誤，比如計算錯誤時，他們可以憑自己以往的經驗來避免重蹈覆轍。但一旦先入為主的觀念將他們帶入歧途時，他們還渾然不知。“偏見”這個東西，并不是憑細心就能確保無虞的。

聚焦決策本身

既然直接應對偏見比較難，不如考慮間接的方法。換句話說，領導者應該考慮的是決策的過程，而不是需要決策的事務本身。我們針對“過度自信”和“先入為主”設計了兩組評估決策的問題。

第一組是：決策過程中，有沒有真正讓不同的人參與進來？有一些人極有可能反對相關提議，高管有沒有跟這些人做過深入交流？有沒有考慮過至少一種靠譜的替代方案？第二組是：每個決策的副作用都會影響預期效果，那么你的決策對公司最大的兩個副作用是什么？在不久的將來，行業內會出現哪些變化，會對決策效果產生何種影響？在不久的將來，宏觀經濟環境會出現哪些變化，會對決策效果產生何種影響？

第一組問題聚焦提出假設的前提以及廣開言路的程度，目的是確保高管不受先入為主觀念的影響。高管如果能夠多聽聽別人的觀點的話，就能有效避免一言堂的情況發生。

第二組問題聚焦于可能的消極后果——包括公司、行業和宏觀層面的下行風險都已經考慮到了。這樣的評估可以作為對抗高管過度自信的有力武器。

上述設計的問題也是有靈活性的，可以根據不同的情況做不同的調整。

善用審查方式

這里面有一個關鍵事項，就是誰來回答這些問題。很顯然，提出決策事項的人是不適合評估自己的決策就緒程度的，因為他們是意識不到自己的偏見的。因此，得找個立場中立、觀點獨立的來回答。

現實中，決策者一般是處在兩種境況中。最簡單的一種是，別人提出某個提議，他只是負責審查。在這種情況下，決策者就很適合自己來回答前述問題。

第二種，也是更普遍的情況：這個決策本來就是高管有意要做的。在這種情況下，他們的觀點就不再客觀，就需要知情的外圍人士來做評估，比如CFO、其它部門的同事或外部顧問。有的企業也會事先定義這個角色，并使之成為決策的正式程序之一，以避免外圍人士成為決策者的喉舌。

在變革的大環境中，許多領導者擔心，他們的公司由于害怕風險而太過保守，或將落入“分析停頓”的陷阱，錯失機會。因此，初創企業就是決策迅速、果斷的榜樣。正如里德·霍夫曼的經典名言：“如果你不因自己的初代產品而羞愧，就說明你推出產品的時間太晚了。”

盡管這種“寧愿吃虧，不求穩妥”的心態確實造就了許多成功的創業公司，但對成熟公司來說，這并不是制定戰略決策應有的態度。有些風險值得承受，比如預先知曉并與回報相稱的風險；但有些風險并不是風險，而是魯莽，是由于冒險者對自己過度自信或堵塞言路造成的。

規規矩矩使用決策審查工具絕對是明智的，因為它能在保證決策效率的同時，避免高管們做傻事。那些以做決策為生計的領導者也不會因為個人原因，把公司弄得臭名昭著。

來源：麥肯錫