淺談平衡記分卡在企業績效管理中的應用

王嬌娜

淺談平衡記分卡在企業績效管理中的應用

王嬌娜

摘要：進入21世紀，企業面臨著前所未有的各種挑戰，產品生命周期的縮短、從賣方市場到買方市場的變化，在這種復雜多變的環境下，企業要想成功應對挑戰，首先要有一個清晰的戰略且能有效的進行實施的業績評價系統。平衡記分卡能夠將企業的經營目標與戰略目標進行有機結合，是企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。筆者重點指出應如何實施平衡記分卡才能保證企業的長遠發展。

關鍵詞：平衡記分卡；戰略管理；績效管理；戰略實施

一、平衡記分卡產生的原因及背景

隨著經濟全球化競爭的加劇，企業能否有效地進行管理變革，引進先進的企業管理方法，成為中國企業戰略實踐中所面臨的一個新課題。哈佛商業評論認為平衡記分卡作為戰略管理工具對實現企業的戰略目標，是近75年來世界上最具影響力的戰略管理工具和方法。美國著名的管理大師卡普蘭和諾頓曾指出：“傳統的財務會計業績考核方法只能衡量過去發生的事情，在工業時代還是有效的，但是在今天已無法全面的衡量企業的業績管理?！彪S著知識經濟時代的到來，企業內外部發生了巨大的變化，傳統的財務衡量方法無法評價企業的無形資產，由此產生了平衡記分卡的實施與應用。

二、平衡記分卡的原理

平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，它以企業的愿景、戰略為核心，轉化為一套具體的業績評價體系，為企業的戰略評價和戰略實施提供了框架。該套評價方法綜合了財務指標與非財務指標體系。其基本原理是以企業的戰略為出發點，把業績評價劃分為四個維度去定義企業的績效管理目標。分別財務、客戶、內部流程、學習與成長方面。

平衡記分卡不僅衡量傳統意義上的績效考核的財務指標，又實現了衡量財務目標的績效因素的其他方面，它的四個維度使一系列的平衡得以建立，平衡記分卡的四個維度實際上是一個因果關系的鏈條，他們相互支持相互依賴。在激烈的市場環境下，企業必須制定適合自身發展的長遠戰略，在關注財務指標的同時，必須關注非財務指標的平衡發展。

三、平衡記分卡在企業應用過程中存在的問題

1.缺乏對平衡記分卡的深刻理解。多數企業憑著對平衡記分卡的膚淺了解，就盲目地制定、實施平衡記分卡的考核指標，不加以消化就拿來使用，往往以失敗告終。

2.企業的愿景、目標、戰略不清晰。一個企業戰略規劃不明確，就無法對指標進行分解，平衡記分卡的績效指標是根據企業的愿景、戰略而定，以此來實施平衡記分卡其效果可想而知。

3.把平衡記分卡僅用到員工績效考核，是實施平衡記分卡最常見的錯誤表現。

4.忽略因果驅動關系。平衡記分卡以完成戰略為動因，在制定關鍵業績指標的同時要注重指標之間存在相互聯系，從而保證企業組織要素之間的貫通性。

5.企業組織架構、業務流程不支持平衡記分卡的應用。在組織架構不清的情況下，對部門設定指標并去評價其指標的實施情況是非常不易的一件事。

6.非財務性指標難以量化。在平衡記分卡的四個維度中，其中客戶、經營過程及學習成長三個維度多為非財務指標，一般不容易量化。

四、平衡記分卡的實施優化策略

（一）明確公司的遠景和戰略是實施平衡記分卡的前提

企業要根據自身的情況，量體裁衣制定出企業的戰略規劃，在這個規劃的基礎上，開展經營活動才能保證企業戰略的實現。因此企業在實施平衡記分卡之前必須先明確自己的經營目標，在明確目標的基礎上，建立一套行之有效的業績考核評價體系。

（二）高層管理者的支持是平衡記分卡項目成功實施的關鍵因素

只有高層管理團隊才能清晰地知道公司戰略，高層管理人員對平衡記分卡的認同才是平衡記分卡成功實施的關鍵因素。因此，平衡記分卡的成功實施離不開企業高層管理人員的支持與配合。

（三）平衡記分卡的實施需企業內部進行宣傳與學習

平衡記分卡的實施成功案例表明:不僅要注重企業高層管理人員對它的支持，更要融入到企業文化中，深入各層員工，要讓員工運用平衡記分卡來實現企業的戰略發展，使員工深入理解企業的戰略發展與實施平衡記分卡之間的相互關系，因此要加大平衡記分卡的宣傳與全員培訓學習。

（四）合理制定平衡記分卡的各個維度指標

平衡記分卡指標設計的過多或過少都是不合理的，應根據企業的實際情況制定權重指標。卡普蘭公司績效測評所述，平衡記分卡應有20到25個指標，指標在4個層面分配，一般情況下客戶維度5個、財務維度5個指標、內部流程維度8-10個，學習與成長維度5個。由此平衡記分卡上應有80%的指標是非財務性，因此，建議平衡記分卡最多分解不超過三層，即公司層、部門層、個人層級。

（五）平衡記分卡的實施要與獎懲制度相結合

要讓企業的每位員工運用平衡記分卡來實現企業的戰略發展，從而增強每位員工的工作能力與效率。這就需要引入獎懲機制，將平衡記分卡的實施結果與績效掛鉤，從而成功的實現平衡計分卡。在實施過程中還應注意如下幾點：

1.建立完善的信息系統。大多數企業信息化進程較慢，這在很大程度上影響到平衡記分卡的應用。因此，就必須要完善信息系統，同時還應將信息系統與戰略相結合。

2.只可借鑒其他企業的實施模式。在實施平衡記分卡的過程中由于企業所面臨的不同競爭環境，經營模式的不同，因而需要制定不同的戰略目標與實施方案，企業要結合自身的特點與其自身的使命、戰略相適應，從而能夠更好地服務于企業自身。

3.注意平衡記分卡在實施過程中的成本與收益的時間差。平衡記分卡的四個維度是彼此相關聯的，要提高財務維度就要先改善其他三個維度，因此平衡記分卡的效益的產生往往會很滯后，使投入與產出有一個時間差。在這個時候要堅定信心，平衡記分卡對于不同的企業其產生的效益也是不一樣的。

五、結束

平衡記分卡作為一種先進的管理工具，其應用需要長期的探索和研究，目前世界500強企業中有80%的企業應用平衡記分卡，由于企業本身處于不成熟階段以及沒有完善的信息系統，所以在實施過程中會出現失敗，因此，我們要深入研究平衡記分卡的理論精髓和實質，再結合自身的特點，研究出適合企業自身戰略發展的平衡記分卡，從而能夠更好地服務于企業。

參考文獻：

[1]孫永玲.運用平衡記分卡成功實施企業戰略.世界經理人文摘，2010年.

[2]林絢暉.平衡記分卡理論及發展進程.現代管理科學，2009年.

[3]皮惠瓊.平衡記分卡的評價與應用.會計之友，2007年.

（作者單位：沈陽鐵路信號有限責任公司）